农信社树立新理念成就新队伍调研建议

[农信社经济案件诱因调研报告]加强案件防控治理，做好农信社各类案件的防范，有效遏制重大经济案件发生，努力减少和避免资金损失，是农村合作金融机构需要探索和研究的课题。一、案件发生原因农信社经济犯罪，究...+阅读

随着改革的深入和发展，农村信用社已逐渐向构建现代金融企业迈进，产权得到明晰、法人治理不断完善，经营机制悄然转化等事实无不是很好的鉴证，但在许多联社，其现有的人力资源管理存在种种弊端，还没有真正建立适应新体制的现代人力资源管理理念，成为当前农村信用社构建现代金融企业的一块拌脚石，也制约了改革与发展向纵深推进。因而，如何有效解决这一问

题已成为信用社工作中的当务之急。

一、存在主要问题及原因分析：

（一）人力资源管理机构不专业、理念偏陈旧。在现实的管理中，许多联社没有对人力资源管理工作设立专门的部门或科室，而是同办公室、党建、工会、行政等部门杂合在一起组成综合事务机构，由于这些部门日常事务烦杂，造成管理者难以投入全部精力深入研究和摸索，人力资源机构泛而不专；此外，现行的人力资源管理者大都是边学边做，没有经过系统的人力资源管理学习或培训，平时只注重工资发放、员工档案管理等日常事务处理，对人才的培养、开发、运用、整合等先进的人力资源管理理念自然无从谈起。

（二）队伍大龄化严重、文化素质整体偏低，尤其是专业性强的人才匮乏。以**县联社为例，该社现有在职员工人数为 302人, 其中，46 岁以上96人, 占比32%, 30岁以下60人，占比仅20%。大专以上文化的有89人, 占比29%, 其中全日制大专以上学历的15人，占比仅5%，初中及以下学历人员85人，占比仍达28%。员工形不成梯次结构, 年龄结构不合理, 且老龄化严重，学历水平相差较大，低素质人员占比多。虽然农村信用社近年来也有通过向社会公开招聘的方式引进了一些高素质人员，但细心的人不难发现，其准入门槛没有得到实质性提高，主要原因是招聘条件中没有明确规定是全日制性质的毕业生，而近年来网络、函授等“文凭型”教育盛行，而此类毕业生大都“有学历没能力”，通过各种渠道流入信用社的比重又比较大。同时，由于信用社对计算机、法律等专业技术强人才的激励机制却没有起步，这类处于技术尖端的人才本身就难引进，即使引进，也很难长时间留住，跳槽现象不时发生。

（三）人员退出渠道不畅，用人制度僵化。信用社虽然在用人上引进了公开招聘机制，但却没有建立退出机制，员工除退休、辞职等因素外基本上只进不出，尽管全面实行了全员劳动合同制，但是只要不犯大的错误，信用社一般不会与员工解除合同，因此多数员工还抱着以前固定工的思想。这样一来，一方面信用社想要的人进不来，另一方面不想要的人大量沉淀，严重影响了信用社竞争力的提高。

（四）基层信用社高级管理人员面临青黄不接问题已突显。不少信用社管理者存在思想压力，他们俱怕“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”的自然规律化为现实后“自己地位”不保，对后备人才的培养不予重视，甚至于设置障碍。而在任的基层信用社高管人员，或是年龄偏大、初始学历偏低，或是市场开拓意识差，经营思路窄，或是管理意识、风险意识薄弱；配备的副主任或助理又基本上是“退二线”人员，难以担当“大任”；懂技术、善经营、会管理的复合型高管人员后备军可谓凤毛麟角。

（五）激励机制不健全，分配机制不合理。目前农村信用社“大锅饭”现象依然较为严重，原因就在于缺乏科学有效的考核机制，难以对职工进行准确、合理的绩效考核，没有建立一个以能定岗，以岗定责，以责定酬的分配机制。员工积极性难以充分调动，员工懈怠情绪、混日子的思想较为普遍。

二、几点建议

（一）成立独立高效的人力资源部门，彻底转变管理观念。人力资源部门应加强战略规划和部署，其工作除了包括最基本的工资发放、档案管理、医疗保险、社会基本养老保险、日常绩效考核等事务性内容外，还应投入更多地时间和精力进行人力资源整合，教育培训、人才开发和运用等战略性内容。其次，信用社应加强对人力资源管理者的培训，要求管理者也要持证上岗，对于人力资源管理者自身来说，应加强自身理论学习，提高管理水平，在工作中更新、创新理念，从传统的人事管理框架中摆脱出来，真正把员工当作是企业的宝贵资源和财富来经营。

（二）形成良好的“进出”机制，从根本上提高素质。首先要把好“入口关”。通过严格招聘条件，提高“准入”门槛，避免有学历无素质人员再度流入信用社，同时针对不同岗位招收不同学历、不同专业、不同层次的毕业生，以利于资源的合理匹配；其次，要依法实施劳动合同制管理。充分利用新《劳动合同法》颁布与实施的契机，依法与员工签订不同期限的劳动合同及岗位协议，建立以合同管理为基础，与岗位管理相结合的市场化动态用工机制，形成素质低、能力差、不适应工作员工退出、优秀员工成长进步的良性竞争环境。

（三）建立后备人才培养机制，增强企业发展后劲。信用社既要重存量、也要重增量。要有针对性地吸引和培养一批具有经营和管理双重特征的复合性战略后备人才，对于关键岗位的人才和中高层管理人员，信用社要善于从日常的岗位中挖掘，加以打磨，并建立人才库，方便日后“提取”。这对于优秀员工来说是一种最好的奖励，是一种具有高回报的投资。对于信用社来说，也是防止“人员配置断裂带”产生的一种有效方式。

（四）全面推行竞岗竞职制度，岗位、职务均能上能下。要做好现有人力资源的分析和开发利用，从德、能、

勤、绩、廉以及情商六个方面对现有员工进行必要的考试、考核，了解掌握其真实的素质情况，与开展“三定”，推行持证上岗，末位汰淘制等制度结合起来，支持优秀人才通过竞争进入关键岗位；要全方位构建人力资源管理体系，建立科学的人才选拔机制，要通过竞岗竞职，给全体员工提供平等的竞争机会，在选人上坚持公开、公正、公平的原则，从而吸引到真正的人才。

（五）完善激励制度，使每个人的收入能高能低。要在现有的薪酬分配制度基础上，增加实行岗位技能工资制度改革，要以岗定薪，岗变薪变，除拉开不同职务的工资距离外，还要合理拉开员工中不同岗位的工资差距，才能更好地发挥工资激励作用，充分调动员工的工作积极性和创造性，从而为信用社创造更大的价值。如可以相应提高信贷岗位、科技岗位、法律岗位人员的工资标准；其次要建立和完善绩效考评制度，农信社绩效管理就是要设定清晰的工作目标和合理的考核办法，考评标准要准确化、具体化和定量化，给予员工公正的报酬和激励，使员工知道他要做什么，怎么做以及相应的回报如何。