采购绩效考核要怎么写

[怎么写绩效考核自评]1. 良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司利益不计个人得失，对本职工作兢兢业业，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用；为公司创造出较好的企业效益或社...+阅读

采购绩效考核要怎么写

一、价格与成本指标采购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、各采购物品年度采购基价（也称预算价或标准价）及年平均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是展示采购规模，了解采购人员及供应商负荷的参考依据，是进行采购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。

而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标，如平均付款周期、采购降价、本地化比率等。列举如下：

（1）年采购额年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额（包括设备、备件、生产辅料、软件、服务等）、原材料采购总额占生产成本的比例等。其中最重要的是原材料采购总额，它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等；也可按采购付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。

原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保险额、税额等。此外，年采购额还可分解到各个采购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等。

（2）采购价格采购价格包括各类原材料的年度基价（或称标准价、预算价）、所有原材料的年平均采购基价（或折算的采购价格指数）、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均目标价格（或折算成采购目标价格指数）、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标（降价比例金额）、本地化目标（金额与比例）、与兄弟公司联合采购额及比例（尤其适合于大型工业集团、跨国公司、下属企业）、联合采购的降价幅度等。

（3）付款付款包括付款方式、平均付款周期、目标付款期等。

二、质量指标质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、来料质量水平等方面。

（1）来料质量来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。

（2）质量体系质量体系包括通过ISO国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。

三、企划指标企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。

包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现，如原材料的库存等。

（1）订单与交货订单与交货包括各供应商以及所有供应商平均的准时交货率、首次交货周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、退货后补货的时间等。

（2）企划系统企划系统包括供应商采用企划系统的程度、实行＂即时供应＂的供应商数目与比例、原材料的库存量（或库存周期）、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量。平均订货量、最小订购数量等。

四、其它采购效果指标其它与采购及供应商表现相关的指标有供应商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开支、支持与服务等方面的指标。

（1）技术与支持技术与支持包括采用计算机系统处理行政事务以及采用E-mail（电子邮件）联系处理业务的供应商数目录、采用E-commerce（电子商务）的供应商数量、参与本公司产品开发、工艺开发的供应商数量及程度、能用英文直接沟通的供应商数量等。

（2）综合指标综合指标包括供应商总数、采购的物品种数及项目数、供应商平均供应的物品项目数、通过ISO国际质量体系认证的供应商数目、独家供应的供应商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例等。

4.2.5 采购效率指标采购效率指标是指与采购能力如采购人员、采购系统等相关的指标。

（1）采购人员采购人员包括采购部总人数以及战略采购前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄、工作经验等教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失率等。

（2）管理采购人员的时间利用结构（处理文件、访问供应商等）及比例、采购人员的纪律执行情况（考勤等）、采购人员的工资级别及费用情况、采购行政管理制度的完整性软合同管理、权限规定、行为规范、供应商管理程序的完整性（如供应商审核、供应商考评、采购系统的审核及评估目标与水平等）。

公司集中采购情况报告

近期开滦集团公司办公室、开滦股份办公室联合调研组撰写的“关于开滦股份推行物供集中管理的调查报告”《推行物供集中管理开掘降本增效源头》，文章内容省略。下面谈一些自己的看法。（开滦股份推行物供集中管理的调查报告，一下简称“调查报告”）

一、“调查报告”称：物供集中管理“减少环节，将分公司物管科提报材料需计划的职能和计划员划归物资超市”。确实，减少管理环节，是非常值得提倡的重要观点。但，明眼人都知道，减少环节从形式上看不假，实际上“调查报告”可能忽视了管理常识和缺少实践经验，如果实施问题可能将会更多。

（一）、违反了统一指挥的原则统一指挥是一个重要的管理原则，按照这个原则的要，一个下级人员只能接受一个直接上级的命令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，接受双重指挥的社会组织就有可能会出现混乱。

1、煤业公司下属分公司的计划员肩负着分公司材料供应和控制吨煤材料消耗双重的责任。编制材料计划的原则是：a、常用材料按消耗编制；b、定额材料按消耗定额编制；c、特殊储备材料按规定编制；d、专用材料按需编制；e、其他材料参照使用单位需计划编制。也就是说基层单位上报的材料计划，只能作为计划员编制采购计划的参考。因为，就开滦目前的管理现状来说，基层单位上报材料计划的人员专业业务知识水平有限，不但计划的全面性没有保证，而且写计划时怕影响生产，上报需计划量往往高于消耗量。最终形成的物资需计划需要以控制吨煤成本为责任的计划员进行综合平衡后方可实施。

2、归贸易部管理的计划员，工作职责说白了是销售，编制材料计划时的原则是：保证使用单位需计划的供应和利益最大化。只要满足使用单位计划需（可以不考虑其他原因），如果生产急需，没有必须保生产的压力，可以先查有没有计划，符不符合程序，这也是开滦重组以后计划员转换职能后常见的说法和作法。那么归贸易部管理的计划员与煤业保生产供应、经营成本管控需的计划员由于职能不同很难成为统一体。

（二）、实践经验：“这种划归弄不好问题或更多”：物管科是分公司材料供应和管理的责任单位，对分公司材料供应和管理负全责。如果取消物管科和他的管理职能，分公司材料供应和管理没有承担责任的主体。分公司各个部门在物资管理方面出现的问题只能由分公司，或再委托一个部门管理，反映到上一级部门解决，可以想象这样的后果很可能是：互相推责！不了了之。不久前，我遇见矿上一个开拓区区长，当谈到供料问题时，他说：“物管科领导来基层征意见，我问：“原先每班下井只带5个一字钻头，现在要带15个，这样的问题你能解决了吗？”，这就是重组后基层单位对供料无奈的表现。一是集团公司发布文件虽然出发点是扶植内部改制企业，安置开滦职工，承诺不保护落后，但真正的效果缺乏事实是的监督检查，长此以往中就会损害开滦的整体利益；二是基层生产单位遇到的实际问题不管如何反应也得不到有决策权、处理权的部门重视。如果集中管理后，虽然“改变了物资供应部门永远是被告的“黑脸”形象”，这样一来更加重了基层单位对集权部门的“仰视”心态。

二、“调查报告”称：物供集中管理“可以降低成本”。降低成本是每个企业永远追的目标，我认为根据集团现状降低材料成本需发挥物资公司和矿业分公司双方优势，最好由物资公司集中采购，而不是集中管理；由各分公司供应科“自主管控”，监督采购价格、质量、供货等和控制材料发放、使用、回收等，分散管理而不是分散采购。为了减少环节、提高服务意识、解决影响生产的问题，不能以物供集中管理来推断。如果减少环节，也是物资超市的管理职能划归到分公司物管科最有利于最终控制吨煤成本，真正形成统一领导、统一指挥、统一担责。即：发挥集团公司的集中采购优势和发挥分散管理（分公司自主管控）的优势去实现。

（一）、发挥集团优势降低采购成本；降低采购成本来是企业重组时的重要目的之一，而不是集中管理的结果，实际正好体现了集中采购获得规模效益的成果。

（二）、节支降耗需靠分散管理（分公司自主管控）的优势去实现：节支降耗不能靠物供集中管理去实现！“调查报告”提到的：设立了基层单位存料点，对长期不用的存件统一调剂使用，减少丢失浪费。对电锤、冲击钻、千斤顶、手动葫芦等常用专项工具，推行了统一租赁、限期归还制，对雨衣、雨披等非常用劳保用品，除按劳保规定建卡支领外，对各单位现场临时所需用品，推行了“班前借用、班末归还”临时借用制，实现了多次循环复用，减少了特殊劳保成本投入”等。这些降成本的措施，都是原各分公司（各矿）重组前已经做或正准备做的事情，而且不是靠集中管理才能做到的事。以钱营矿为例，部分劳保用品“班前借用、班末归还”制度从建矿开始就已经实行。工具借用制度钱矿从1997年率先在全局就已经建立，而且生产单位临时借用是无偿的（成本消化以后）。但有些降成本措施在重组前钱矿早已行之有效，重组后却不能实施，或很难实施。如：交...

如何制定有效的采购绩效考核方案

对采购员的绩效考核，要根据公司的实际经营性质和部门的实际职责、采购员的工作职责进行考核，制定关键绩效指标，并根据关键绩效指标在工作在的重要性合理制定权重，月底根据采购员的实际完成情况进行考核。

一般地，制定采购员的关键绩效指标要从以下几个方面考虑：

1、公司员工日常考核指标。比如：劳动纪律等。

2、采购计划的执行情况。

3、采购计划的执行时间。是否按规定的时间采购。

4、采购资金的执行情况。是否超出预算。

5、采购商品的质量。质量是否合格。

6、采购商品的价格。价格是否合理。

7、供货部门的反馈情况考核。

6、根据采购员的工作性质，在以上关键绩效指标中，日常考核权重要小一些，计划的执行情况中，执行时间、采购商品质量、采购商品价格权重要相应要大一些。

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，360度考核是最常见绩效考核方法，绩效考核是一项系统工程，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。