地税申报业务流程应如何改进才能有效防范业务风险

[经济职称申报业务自传]业务自传本人自1995年参加工作以来，作为一名人事管理专业的毕业生，长期以来一直在人事管理部门工作，按照工作时间分段，本人的工作经历可分为以下两个阶段：一、1995年至1999年3月...+阅读

地税申报业务流程应如何改进才能有效防范业务风险

首先看看现有的申报种类：1.纳税人应当按照法定申报期限主动到办税服务厅申报征收窗口申报缴纳税款；2.纳税人通过网上申报（只有在开通网上申报情况下应用）.3.由纳税人申请，经主管税务机关批准，纳税人可采用电子申报、邮寄申报方式进行纳税申报；4.纳税人也可以自愿委托税务代理机构代理进行纳税申报。5.电话申报（一般用于零申报），在电话申报后还应在空闲时间到税务机关交上零申报申报表.

一般采用1或者5的方式申报的....基本上来说是不存在什么业务风险的.

有风险和容易出错的比较容易出现在2--3---4这三种申报方式；

因为这三种方式都不是直接面对税务机关，存在有中间环节，虽然税务机关也给予一定时限来给纳税人进行核实更正，但不能完全杜绝出错机率；因此要做到尽量降低申报业务风险首先要求税务机关尽量完善征收申报软件系统.降低出错机率；其次要求进行申报企业在申报时负认真务实态度，对申报内容进行细致检查，如遇上不明白问题要弄清楚或咨询当地税务机关，对报错内容尽快在申报时限内进行更正从而有效避免出错风险.

如何落实业务流程及制度

分析流程制度在企业运行中存在的种种问题，我们必须从多个层面进行观察和分析，而改进措施大致有如下几点。一是要形成执行流程制度的文化。在一个重视流程制度的企业中，照章办事将会深深地印在每个员工的脑袋中。但照章办事的文化短时间内在中国企业靠员工自觉形成的可能性不大，是要靠长期的公司宣传、甚至老板亲自力行才能慢慢成为文化。联想能有今天的辉煌与柳传志重视按流程制度办事不无关系，他曾在公司强调：“员工做事，有流程制度的一定要按流程制度办事；流程制度有问题，那就先按流程制度办事，然后提出改进建议；没有流程制度，先按公司文化要求办，然后提出建设流程制度的建议。” 二是各级领导对流程建设应足够重视。有的领导认为接见重要客户、制定战略规划和目标、重大投资决策等工作是自己的职责，流程建立、制度优化无关大局，是流程管理人员的事情，你们自己捣鼓就行了，这种现象在企业中是非常普遍的。

企业流程制度就象一个国家的法律制度，它规定了企业人员业务工作要共同遵守的准则，流程建立之时，是企业各职能部门、各岗位职责的再分配，是各角色接口关系的再明确，也是权力的再分配过程，在一些关键职责分配上，如果各级领导不点头，下面人员往往是议而不决、往往是争得面红耳赤而没有结果；再者，在新的流程制度推行时，由于领导不重视，下面人员往往由于惯性而不去遵守、甚至抵制。因此，在新流程体系建立与推行过程中，需要各级领导尤其是高级领导人在一些关键里程碑点进行表态。三是不能为认证而认证。近年来，我们开始重视管理体系的认证，这些体系认证，无疑对企业管理改进指明了道路。但是，有些企业对认证的做法已经变了味，“为认证而认证，为拿证而拿证，为奖励而认证”成了一些企业认证的初衷，最终会导致为认证而制订的管理流程形同虚设。

对企业管理者而言：企业要为管理提升而认证，认证不是目标，如果我们出发点是为认证，为拿奖励，不但制订的流程得不到执行，而且更重要的是破坏了企业诚实做事的文化，这个文化的破坏给企业带来的影响是深远的。为什么说破坏了诚实做事的文化呢，因为我们发现，这些企业为了拿证，要想方设法通过认证，所以为了对付外审，往往是在外审人员到来前几天弄虚作假补记录、补文档来应付外审，外审人员到公司后所审计的文档根本不是企业真实过程记录，流程制度规定和真实做事是两层皮。四是调动业务人员的参与积极性。企业流程制度建设是流程部门和业务部门共同的工作职责，而不仅仅是流程管理部门的事情。流程管理部门在流程建设中更多是组织和管理工作，由这个部门来组织业务部门进行流程建设。

而一些人错误地认为：流程建设就是流程部门的事情，与业务部门无关，流程管理部门把流程建立好了，我们业务部门来执行就可以了。这种建立流程的方式会导致以下结果出现：一是编写的流程、模板、制度与公司的业务工作相距太远，可执行性差；二是由于业务部门没有参与流程制度制订，在执行时抵触情绪较大；三是由于业务部门没有参与流程制度建设过程，给流程培训带来压力较大。五是应当指定流程责任人。企业流程需要有明确的负责人，对流程的建立、持续优化、培训、解释负责。一个企业的运作，有许多流程、制度、模板、指导书来支撑，仅仅由流程管理部门的员工来负责流程管理和优化一般来说是不可行的，主要原因是管理与优化的工作量比较大，再者流程管理人员相对于业务人员来说并不比业务人员对业务流程更熟知，所以一般做法是：在流程管理部门统一组织下，由业务部门骨干人员承担某个具体流程的建立、优化、解释、培训工作。

这样在企业中如果某个员工做事遇到流程疑问，将会有一个权威的人士来解释和辅导，也将有专人来负责对流程持续优化而接收改进建议。六是流程培训不足。流程发布后，要对执行的人员进行培训才能够执行得好。流程管理人员、流程审计人员其中一个职责是要对流程执行者进行培训，培训的时机可以选择在流程发布后，或者一个项目的启动阶段。特别是流程审计人员，应首先把流程培训放在第一位工作，然后才是对执行者进行流程审计，对于流程审计人员讲：首先是一个牧师要进行布道，然后才是警察发现违规者并通报，不要仅仅做警察。七是建立流程审计机制。流程制订、执行、监督是一个闭环管理圈，这正如立法、执法、监督的三权分立方式。一些公司流程执行得比较差，也与没有人监督执行有关，可以说没有流程审计，流程就得不到好的执行。

一谈到审计，人们往往会想到财务审计，但不知道流程也要审计。在企业中，流程审计人员的职责就是负责流程培训与监督执行，通过周期性的、特定事件的流程审计，检查流程执行的情况：哪些流程、哪些部门执行得好？哪些执行得差？好与差的原因是什么？是执行人员不熟悉流程？还是执行人员不愿意执行？还是流程本身有问题？要把这些审计的结果在由公司高层参加的例会上暴露出来。流程审计，就象人大的执法检查，审计到位才能保证执行到位。八是必须持续优化。流程不是僵死的，要随着...