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海尔企业文化8

11月21日 编辑 fanwen51.com

[行业文化建设在构建和谐港航中的地位和作用]在世纪之交,中国特色社会主义事业的总体布局,已经由社会主义经济建设、政治建设、文化建设三位一体发展为社会主义经济建设、政治建设、文化建设和社会建设四位一体。党的十六...+阅读

海尔企业文化8

人才交流,是说我们的干部三年一届干完后,一般就该轮流到其他岗位。海尔的干部轮流制度很有必要,因为海尔的目标是建成一个跨国公司,我们最需要的是高层次的管理人才,这个人才,只能从我们内部培养产生,从外招聘的管理的人才,他不能融入企业管理的文化。只有在企业中不断的潜移默化地使他认识到,使他认同。所以通过干部轮

流制度,培养一批高层管理人才。现在我们一位37岁的财务副总裁,大学本科毕业后到企业,在各个岗位上干过科员、科长、处长、部长、分厂的总经理等。在多岗位上都轮流过,积累了方方面面的工作经验,为成为集团公司高层领导打下了深厚的基础。我们认为,一个领导如果在一个岗位上干的年限过长,他往往容易产生一种惰性,把他轮流到一个新的岗位上去,他往往想着怎么样超过我的前任,有一种创新,一种冲动。再从廉洁上考虑我们认为非常必要。可以说是“用人要疑、疑人要用”,把传统观念反过来。“用人要疑”是说,我既把权力给你,又要对你的权力进行监督和约束。“疑人要用”是说,你这个人有缺点有毛病不要紧,你只要有长处就行了,要用其所长。用张瑞敏的话说,领导可以不知道你的部下的短处,但是不能不知道他的长处,领导要善于发现每个人的闪光点,你用其所长,你做到了这一点,就会发现你周围的人尽是人才。反过来,你只会看到你部下的短处,用其所短,你就会发现你周围尽是蠢才。放错了位置的人才,等于是垃圾。假如海尔严格管理,不管干什么,这个人他非常认真,他就爱较真,任何事情他不搞个水落石出他不算完,我们会安排他干质检员,不会安排他去干公关。

其实,在用人上我们中华民族有很多优良传统,象在中国古代有一个故事叫“西邻五子食无愁”。西邻老先生有五个儿子,大儿子很朴实,二儿子很聪明,三儿子眼不好,四儿子腰有毛病是个罗锅,五儿子一条腿。大儿子很朴实就叫他务农,二儿子很聪明就叫他经商,三儿子是瞎子就叫他搞按摩,四儿子就叫他搓草绳,干一天下来不觉得累,工作效率挺高,要是好人干这个他腰准受不了,五儿子一条腿就叫他纺线,以前是纺线车纺线,他把纺线车放在桌子上,然后他就坐在那个地方,用手摇就行,他不用那条腿纺线,他就专心致致地摇,工作效率也很高,若是好人干上这个活,说不准,他还在那里想入非非呢。就是这么一个与残疾人俱乐部差不多的家庭,不愁吃,不愁喝。西邻这位老先生注意发挥每个人的长处。一个家庭是这样,一个企业大到一个国家也都是这么一个道理。记得周恩来总理也说过这样的话,他说每个人都有长处,要发现一个人的长处,向着一个目标一定能成功。有的人不知道他的长处在什么地方,这就需要别人,需要领导帮着发现他的长处,让他向着一个目标努力,他也会成功。人人是人才。泰森小时候经常打架,打架是人才,经常闹事,不会干别的,是野小子,是他的教练发现了他,把他培养成了一个拳击世界冠军。所以,每个人都有长处,你必须发挥长处向着一个目标努力,必定成功。

我们这里还有一种激励机制,也是属于充满活力的激励机制。在严格的激励机制下,我们要形成一个完善的激励体系。比如在我们的用人上,我们的用人制度是“三工并存,动态转换”。前几年,青岛市要搞全员劳动合同制,打破铁饭碗,一般企业只与职工签订合同就完事了。我们在搞全员合同制的同时,还搞了一个“三工并存,动态转换”。“三工”就是说“优秀员工”、“合格员工”和“试用员工”。“优秀员工”当时规定他的基本条件是干部,中级职称以上的,工人是班组长以上的,这个是集团的骨干力量,大约占集团的15%左右。工人中的多数是“合格员工”,还有一小部分只占10%左右是“试用员工”。这“三工并存,动态转换”不是终身制,你今天是”优秀员工”,明天可能产生了很大的失误,工作做的不好了,符合下转的条件了,你就可能成为“合格员工”了。“合格员工”再不注意,那就可能成为“试用员工”了,“试用员工”就很危险了,就快下岗了。反过来,“试用员工”干的比较好,他仍然可以往上转,比如有些厂子有些很累的活,很脏的活,在青岛市招工不大好招,我们就到郊区去,招一些职业高中生,农村出来的孩子吧,他们愿意干。一进去的时候是“试用员工”,有的表现非常好,得到“合格员工”了,“合格员工”后有的当了车间主任,有的当上分厂厂长了,成了“优秀员工”了,成了集团的骨干力量。所以,这就是“动态转换”,每个人都想成为集团的骨干力量,他要成为“优秀员工”,向这个地方努力。

当然了,“优秀员工”、“合格员工”、“试用员工”的福利待遇、津贴等都有些差别。再象对海尔做出突出贡献的可以获得“海尔金质奖章”、“海尔银质奖章”、“海尔铜质奖章”和“海尔希望奖”,提合理化建议,只要是被采纳了那就有奖,“海尔金质奖章”的含金量和奥运会的差不多,不但有奖章还有奖金,也有荣誉证书。

合理化建议,这3年,我们一共提了三万多条12全文查看,被采纳了一万七千条。我们有一条规定,工人一年提十条合理化建议,只要被采纳了七条,他就可以从“合格员工”上升为“优秀员工”。我们车间里面有些老工人,50多岁了,文化程度低,个别的是初中生,在车间里面干活,你让他有伟大的发明是不现实的,但是,老工人干了这么多年,从管理上,工艺上有些问题,提提意见,提提合理化建议,有的一年提了十条,被

采纳了七条,不但得到了奖金,他还从“合格员工”晋升到了“优秀员工”。

张瑞敏在激励员工上,也很注意按照行为科学的理论。比如马斯洛的需要层次论中说:“人的需要分五个层次,最低层次是生理需要,第二层次是安全需要,第三层次是社交需要,第四层次是人格尊重,最高层次是人的自我价值的实现。”

84年12月,张瑞敏到海尔去上班,他在头几个月里,重要的工作是借钱发工资,他没来之前已经有好几个月没发工资了,职工吃不上饭,才不给你干活呢。首先要满足的是生理的需要。到了85年、86年,企业有好转了,他开始给职工做保险,改善劳动环境到第二个层次了,安全的需要,吃饱饭了,想到安全了。到了88年、89年,我们企业越来越好了,他盖起了职工食堂,职工免费午餐,建起了职工之家,职工下了班可以唱唱歌跳跳舞,这是第三个层次,社交的需要。现在你到我们车间去,你会看到,我们有很多以员工的名字命名的小改、小革、小发明,以班组长命名的自主管理班组,以员工的名字来命名工序,命名班组,体现了对员工的尊重,极大地调动了员工的积极性。象前几年,我们冰箱厂生产线上,有一位女工叫高玉艳,她在生产线上负责冰箱门体的螺丝眼,为了提高工作效率,她在对面放置了一面镜子,通过镜子看清了原来靠手摸上螺丝的准确位置,大大地提高了工作效率,这面镜子被命名为“云艳镜子”。一个小伙子叫齐明,小改小革,搞了个焊枪,提高了焊接的质量和速度,就以他的名字命名“齐明焊枪”。这种小改小革有的是。当时厂长张瑞敏,在全厂总结表彰大会上,向他们颁发了命名证书,他们的事迹都写在工作台前,有大幅照片,下面有事迹介绍。那几年,上冰箱厂去参观的时候,新闻单位也常去。中央电视台一看,这是很好的新闻,就摄制这样一组节目在中央电视台播出了。当年,我们搞小改小革的小伙子,个个2

1、22岁,长得很潇洒,一个个的姑娘长得很漂亮,中央电视台播出后,宣传部门的电话就接连不断,问咱们的小伙子有没有对象,姑娘有没有男朋友。

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人才交流,是说我们的干部三年一届干完后,一般就该轮流到其他岗位。海尔的干部轮流制度很有必要,因为海尔的目标是建成一个跨国公司,我们最需要的是高层次的管理人才,这个人才,只能从我们内部培养产生,从外招聘的管理的人才,他不能融入企业管理的文化。只有在企业中不断的潜移默化地使他认识到,使他认同。所以通过干部轮

流制度,培养一批高层管理人才。现在我们一位37岁的财务副总裁,大学本科毕业后到企业,在各个岗位上干过科员、科长、处长、部长、分厂的总经理等。在多岗位上都轮流过,积累了方方面面的工作经验,为成为集团公司高层领导打下了深厚的基础。我们认为,一个领导如果在一个岗位上干的年限过长,他往往容易产生一种惰性,把他轮流到一个新的岗位上去,他往往想着怎么样超过我的前任,有一种创新,一种冲动。再从廉洁上考虑我们认为非常必要。可以说是“用人要疑、疑人要用”,把传统观念反过来。“用人要疑”是说,我既把权力给你,又要对你的权力进行监督和约束。“疑人要用”是说,你这个人有缺点有毛病不要紧,你只要有长处就行了,要用其所长。用张瑞敏的话说,领导可以不知道你的部下的短处,但是不能不知道他的长处,领导要善于发现每个人的闪光点,你用其所长,你做到了这一点,就会发现你周围的人尽是人才。反过来,你只会看到你部下的短处,用其所短,你就会发现你周围尽是蠢才。放错了位置的人才,等于是垃圾。假如海尔严格管理,不管干什么,这个人他非常认真,他就爱较真,任何事情他不搞个水落石出他不算完,我们会安排他干质检员,不会安排他去干公关。其实,在用人上我们中华民族有很多优良传统,象在中国古代有一个故事叫“西邻五子食无愁”。西邻老先生有五个儿子,大儿子很朴实,二儿子很聪明,三儿子眼不好,四儿子腰有毛病是个罗锅,五儿子一条腿。大儿子很朴实就叫他务农,二儿子很聪明就叫他经商,三儿子是瞎子就叫他搞按摩,四儿子就叫他搓草绳,干一天下来不觉得累,工作效率挺高,要是好人干这个他腰准受不了,五儿子一条腿就叫他纺线,以前是纺线车纺线,他把纺线车放在桌子上,然后他就坐在那个地方,用手摇就行,他不用那条腿纺线,他就专心致致地摇,工作效率也很高,若是好人干上这个活,说不准,他还在那里想入非非呢。就是这么一个与残疾人俱乐部差不多的家庭,不愁吃,不愁喝。西邻这位老先生注意发挥每个人的长处。一个家庭是这样,一个企业大到一个国家也都是这么一个道理。记得周恩来总理也说过这样的话,他说每个人都有长处,要发现一个人的长处,向着一个目标一定能成功。有的人不知道他的长处在什么地方,这就需要别人,需要领导帮着发现他的长处,让他向着一个目标努力,他也会成功。人人是人才。泰森小时候经常打架,打架是人才,经常闹事,不会干别的,是野小子,是他的教练发现了他,把他培养成了一个拳击世界冠军。所以,每个人都有长处,你必须发挥长处向着一个目标努力,必定成功。我们这里还有一种激励机制,也是属于充满活力的激励机制。在严格的激励机制下,我们要形成一个完善的激励体系。比如在我们的用人上,我们的用人制度是“三工并存,动态转换”。前几年,青岛市要搞全员劳动合同制,打破铁饭碗,一般企业只与职工签订合同就完事了。我们在搞全员合同制的同时,还搞了一个“三工并存,动态转换”。“三工”就是说“优秀员工”、“合格员工”和“试用员工”。“优秀员工”当时规定他的基本条件是干部,中级职称以上的,工人是班组长以上的,这个是集团的骨干力量,大约占集团的15%左右。工人中的多数是“合格员工”,还有一小部分只占10%左右是“试用员工”。这“三工并存,动态转换”不是终身制,你今天是”优秀员工”,明天可能产生了很大的失误,工作做的不好了,符合下转的条件了,你就可能成为“合格员工”了。“合格员工”再不注意,那就可能成为“试用员工”了,“试用员工”就很危险了,就快下岗了。反过来,“试用员工”干的比较好,他仍然可以往上转,比如有些厂子有些很累的活,很脏的活,在青岛市招工不大好招,我们就到郊区去,招一些职业高中生,农村出来的孩子吧,他们愿意干。一进去的时候是“试用员工”,有的表现非常好,得到“合格员工”了,“合格员工”后有的当了车间主任,有的当上分厂厂长了,成了“优秀员工”了,成了集团的骨干力量。所以,这就是“动态转换”,每个人都想成为集团的骨干力量,他要成为“优秀员工”,向这个地方努力。当然了,“优秀员工”、“合格员工”、“试用员工”的福利待遇、津贴等都有些差别。再象对海尔做出突出贡献的可以获得“海尔金质奖章”、“海尔银质奖章”、“海尔铜质奖章”和“海尔希望奖”,提合理化建议,只要是被采纳了那就有奖,“海尔金质奖章”的含金量和奥运会的差不多,不但有奖章还有奖金,也有荣誉证书。合理化建议,这3年,我们一共提了三万多条[],被采纳了一万七千条。我们有一条规定,工人一年提十条合理化建议,只要被采纳了七条,他就可以从“合格员工”上升为“优秀员工”。我们车间里面有些老工人,50多岁了,文化程度低,个别的是初中生,在车间里面干活,你让他有伟大的发明是不现实的,但是,老工人干了这么多年,从管理上,工艺上有些问题,提提意见,提提合理化建议,有的一年提了十条,被

采纳了七条,不但得到了奖金,他还从“合格员工”晋升到了“优秀员工”。张瑞敏在激励员工上,也很注意按照行为科学的理论。比如马斯洛的需要层次论中说:“人的需要分五个层次,最低层次是生理需要,第二层次是安全需要,第三层次是社交需要,第四层次是人格尊重,最高层次是人的自我价值的实现。”

84年12月,张瑞敏到海尔去上班,他在头几个月里,重要的工作是借钱发工资,他没来之前已经有好几个月没发工资了,职工吃不上饭,才不给你干活呢。首先要满足的是生理的需要。到了85年、86年,企业有好转了,他开始给职工做保险,改善劳动环境到第二个层次了,安全的需要,吃饱饭了,想到安全了。到了88年、89年,我们企业越来越好了,他盖起了职工食堂,职工免费午餐,建起了职工之家,职工下了班可以唱唱歌跳跳舞,这是第三个层次,社交的需要。现在你到我们车间去,你会看到,我们有很多以员工的名字命名的小改、小革、小发明,以班组长命名的自主管理班组,以员工的名字来命名工序,命名班组,体现了对员工的尊重,极大地调动了员工的积极性。象前几年,我们冰箱厂生产线上,有一位女工叫高玉艳,她在生产线上负责冰箱门体的螺丝眼,为了提高工作效率,她在对面放置了一面镜子,通过镜子看清了原来靠手摸上螺丝的准确位置,大大地提高了工作效率,这面镜子被命名为“云艳镜子”。一个小伙子叫齐明,小改小革,搞了个焊枪,提高了焊接的质量和速度,就以他的名字命名“齐明焊枪”。这种小改小革有的是。当时厂长张瑞敏,在全厂总结表彰大会上,向他们颁发了命名证书,他们的事迹都写在工作台前,有大幅照片,下面有事迹介绍。那几年,上冰箱厂去参观的时候,新闻单位也常去。中央电视台一看,这是很好的新闻,就摄制这样一组节目在中央电视台播出了。当年,我们搞小改小革的小伙子,个个2

1、22岁,长得很潇洒,一个个的姑娘长得很漂亮,中央电视台播出后,宣传部门的电话就接连不断,问咱们的小伙子有没有对象,姑娘有没有男朋友。

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