被CHO忽视的管理盲区

[浅析企业文化建设工作中易被忽视的问题]党的十七大报告中提出了国家的"文化软实力"问题，并将"提高文化软实力"提升到了国家战略的高度，为以后的文化建设指明了方向。其实，对于企业经营来说，同样存在软实力的问题。何谓...+阅读

外包员工：被CHO忽视的管理盲区

专家认为，随着使用外包人员的情况越来越普遍，对外包人员的管理将成为人力资源经理不容回避的问题。

这是一桩因为外包而引发的普通经济纠纷案件，如果不是牵涉著名跨国公司摩托罗拉公司，恐怕没人会注意到它。

5月26日，海淀区法院开庭审理了北京亚太兰特信息咨询

有限公司(以下简称亚太兰特)状告摩托罗拉(中国)电子有限公司(以下简称摩托罗拉)用不正当手段抢夺人才一案。案件并不轰动，但外包员工尴尬的职业状态却通过此案进入了大家的视野。

专家认为，随着使用外包人员的情况越来越普遍，对外包人员的管理将成为人力资源经理不容回避的问题。

两边不着的外包员工

“以后再也不愿意做一名外包员工了。”阿辉摇着头，这个年轻人谈到他在摩托罗拉蜂窝机站做维修人员的经历无限感慨，“基站维修收费高、业务量大，这本是一个很有前途的部门，只可惜现在一团糟。”

2001年以来，出于对大公司的渴望，一批大学毕业不久的年轻人陆续与亚太兰特公司签约，以外包人员身份进入摩托罗拉，进行蜂窝机站维修工作。“他们工作在摩托罗拉，薪酬和管理在亚太兰特。”亚太兰特总经理齐忠说。

如果没有后来的劳动纠纷，阿辉的工作将一直平静的延续下去。

渐渐地，阿辉部门的外包员工中，多了另一家公司——汇通公司派遣的员工。两家公司派出的员工，薪水上略有不同。“我们稍多一些。”阿辉说。

去年12月，摩托罗拉公司发给亚太兰特一封邮件，称有关派遣17名工程师的外包服务合同不再延长，到期(2004年12月31日)后自然终止。2005年1月11日，摩托罗拉召开会议，要求17名员工必须与亚太兰特解除劳动合同，否则将停止其在摩托罗拉的一切工作。“可能是想让我们中的一些人与汇通签约，从而继续为摩托罗拉工作。”

1月14日，17名员工找到亚太兰特，提出解除劳动合同，而其中的2名员工后又被摩托罗拉辞退。3月25日，摩托罗拉向尚在公司工作的原亚太兰特的15名员工发放了1～3月的工资，并多发放了25的拖欠工资补偿金(在此期间，15名员工没有任何医疗、养老、失业和工伤保险)。3月25日之后，原亚太兰特的15名员工与摩托罗拉另一家分包商汇通公司签订劳动合同。

在1月15日～3月25日这段时间之内，15名员工继续在摩托罗拉工作，但他们没有与任何一家公司签订劳动合同，也没有获得工资。

遭遇摩托罗拉“挖墙脚”的亚太兰特总经理齐忠，决定将摩托罗拉告上法庭。

白牌与绿牌

合同的纠纷，自有法律来裁决。只是，外包人员的尴尬工作状态，必须让后来人有所了解。

从上班第一天开始，阿辉就发现自己和上司——来自摩托罗拉的技术人员胸前的牌子不一样，自己的是绿色的，而上司和其他部门摩托罗拉的“正式员工”一样，是白色的。每次在食堂吃饭的时候，员工自然地分成两国:白牌一国、绿牌一国。“除了和上司在维修工作中的接触外，白牌绿牌都各自活动，没什么交叉。”

对于这种隔阂，摩托罗拉中国区公关部负责人杨伯宁表示，这其实是需要双方以开放的心态努力的问题。沟通是双方的，任何一方没有意愿都无法达成。他觉得，绿牌者不应该因为自己戴的是绿牌不是白牌，而没有归属感。

对于人力资源管理，有两个基本假设:X理论和Y理论。前者认为人生而上进，为使其努力工作，需要的是正向激励;后者则认为人生而懒惰，必须有严厉的考核和惩罚使其不偷懒。阿辉认为，管理他们的理论就是Y理论。

令阿辉印象最深的就是顶头上司背着手来检查他们的工作状态。看到埋着头躬腰苦干者，他就很满意，而有人以较为放松的姿势比如把背靠在椅子上，仰身工作，他就会很不高兴:“不允许这样工作。”

上层主管的一句名言就是:“摩托罗拉离了谁都能活!”阿辉听着很不是滋味，“总是这样高高在上地想威慑我们。”

大公司不应有的管理真空

“你是否需要让你的老板请你吃一顿饭了?”——摩托罗拉HR部门会善意地提醒员工，一个季度应该主动和上级进行一次沟通。

但对外包人员的关照并不在HR部门的职责中。当记者致电摩托罗拉中国区人力资源总监邢琳时，她表示，对外包人员的管理，职责主要在一线经理那里，而她对此了解不多，不便发言。

阿辉等人的尴尬就在于，虽然每天在摩托罗拉工作，但他们和摩托罗拉的关系是两个公司之间的，而不是个人与公司之间。来自HR的各种“凝聚人心”的活动可能无法惠及到他们。

人力资源专家张晓彤认为，在此案例中，摩托罗拉在管理上的细节肯定是有问12全文查看题的:人力资源部门忽略了外包员工的合同签署、心理压力等等，部门经理的过失是没有做到一视同仁。

“员工心理有一些问题没有化解开的时候，你能指望他出什么业绩呢?人总要有渠道发泄的。如果公司忽略了这部分需求，他们的怨恨会发泄到客户、家人甚至路人身上。”张晓彤认为。

中国人民大学劳动人事学院副院长孙健敏介绍

说，有研究显示，外包使企业平均节省9的成本，而工作质量则上升了15。随着企业分工的不断细化，外包将越来越普遍。因此，对外包人员的管理也应该纳入人力资源经理的管理范畴。

从外包员工的角度来说，干这样的一份工作，把握的好也是不错的机会。

张晓彤认为，外包到大企业是一个非常难得的接触这些大企业或者跨国公司机会。能成为正式员工当然好，不能的时候，端正心态，“拼命”学习大企业的规范化操作和专业举止，处事方式等等，日后在找新到工作的时候，这段经历无疑是可以“加分”的。另外不妨换过来想想，也许正因为外包受到种种所谓不公平待遇，你也许比正式员工成长得还快呢。

12全文查看外包员工：被CHO忽视的管理盲区

专家认为，随着使用外包人员的情况越来越普遍，对外包人员的管理将成为人力资源经理不容回避的问题。这是一桩因为外包而引发的普通经济纠纷案件，如果不是牵涉著名跨国公司摩托罗拉公司，恐怕没人会注意到它。 5月26日，海淀区法院开庭审理了北京亚太兰特信息咨询

有限公司(以下简称亚太兰特)状告摩托罗拉(中国)电子有限公司(以下简称摩托罗拉)用不正当手段抢夺人才一案。案件并不轰动，但外包员工尴尬的职业状态却通过此案进入了大家的视野。专家认为，随着使用外包人员的情况越来越普遍，对外包人员的管理将成为人力资源经理不容回避的问题。两边不着的外包员工 “以后再也不愿意做一名外包员工了。”阿辉摇着头，这个年轻人谈到他在摩托罗拉蜂窝机站做维修人员的经历无限感慨，“基站维修收费高、业务量大，这本是一个很有前途的部门，只可惜现在一团糟。” 2001年以来，出于对大公司的渴望，一批大学毕业不久的年轻人陆续与亚太兰特公司签约，以外包人员身份进入摩托罗拉，进行蜂窝机站维修工作。“他们工作在摩托罗拉，薪酬和管理在亚太兰特。”亚太兰特总经理齐忠说。如果没有后来的劳动纠纷，阿辉的工作将一直平静的延续下去。渐渐地，阿辉部门的外包员工中，多了另一家公司——汇通公司派遣的员工。两家公司派出的员工，薪水上略有不同。“我们稍多一些。”阿辉说。去年12月，摩托罗拉公司发给亚太兰特一封邮件，称有关派遣17名工程师的外包服务合同不再延长，到期(2004年12月31日)后自然终止。2005年1月11日，摩托罗拉召开会议，要求17名员工必须与亚太兰特解除劳动合同，否则将停止其在摩托罗拉的一切工作。“可能是想让我们中的一些人与汇通签约，从而继续为摩托罗拉工作。” 1月14日，17名员工找到亚太兰特，提出解除劳动合同，而其中的2名员工后又被摩托罗拉辞退。3月25日，摩托罗拉向尚在公司工作的原亚太兰特的15名员工发放了1～3月的工资，并多发放了25的拖欠工资补偿金(在此期间，15名员工没有任何医疗、养老、失业和工伤保险)。3月25日之后，原亚太兰特的15名员工与摩托罗拉另一家分包商汇通公司签订劳动合同。在1月15日～3月25日这段时间之内，15名员工继续在摩托罗拉工作，但他们没有与任何一家公司签订劳动合同，也没有获得工资。遭遇摩托罗拉“挖墙脚”的亚太兰特总经理齐忠，决定将摩托罗拉告上法庭。白牌与绿牌合同的纠纷，自有法律来裁决。只是，外包人员的尴尬工作状态，必须让后来人有所了解。从上班第一天开始，阿辉就发现自己和上司——来自摩托罗拉的技术人员胸前的牌子不一样，自己的是绿色的，而上司和其他部门摩托罗拉的“正式员工”一样，是白色的。每次在食堂吃饭的时候，员工自然地分成两国:白牌一国、绿牌一国。“除了和上司在维修工作中的接触外，白牌绿牌都各自活动，没什么交叉。” 对于这种隔阂，摩托罗拉中国区公关部负责人杨伯宁表示，这其实是需要双方以开放的心态努力的问题。沟通是双方的，任何一方没有意愿都无法达成。他觉得，绿牌者不应该因为自己戴的是绿牌不是白牌，而没有归属感。对于人力资源管理，有两个基本假设:X理论和Y理论。前者认为人生而上进，为使其努力工作，需要的是正向激励;后者则认为人生而懒惰，必须有严厉的考核和惩罚使其不偷懒。阿辉认为，管理他们的理论就是Y理论。令阿辉印象最深的就是顶头上司背着手来检查他们的工作状态。看到埋着头躬腰苦干者，他就很满意，而有人以较为放松的姿势比如把背靠在椅子上，仰身工作，他就会很不高兴:“不允许这样工作。” 上层主管的一句名言就是:“摩托罗拉离了谁都能活!”阿辉听着很不是滋味，“总是这样高高在上地想威慑我们。” 大公司不应有的管理真空 “你是否需要让你的老板请你吃一顿饭了?”——摩托罗拉HR部门会善意地提醒员工，一个季度应该主动和上级进行一次沟通。但对外包人员的关照并不在HR部门的职责中。当记者致电摩托罗拉中国区人力资源总监邢琳时，她表示，对外包人员的管理，职责主要在一线经理那里，而她对此了解不多，不便发言。阿辉等人的尴尬就在于，虽然每天在摩托罗拉工作，但他们和摩托罗拉的关系是两个公司之间的，而不是个人与公司之间。来自HR的各种“凝聚人心”的活动可能无法惠及到他们。人力资源专家张晓彤认为，在此案例中，摩托罗拉在管理上的细节肯定是有问[]题的:人力资源部门忽略了外包员工的合同签署、心理压力等等，部门经理的过失是没有做到一视同仁。 “员工心理有一些问题没有化解开的时候，你能指望他出什么业绩呢?人总要有渠道发泄的。如果公司忽略了这部分需求，他们的怨恨会发泄到客户、家人甚至路人身上。”张晓彤认为。中国人民大学劳动人事学院副院长孙健敏介绍

说，有研究显示，外包使企业平均节省9的成本，而工作质量则上升了15。随着企业分工的不断细化，外包将越来越普遍。因此，对外包人员的管理也应该纳入人力资源经理的管理范畴。从外包员工的角度来说，干这样的一份工作，把握的好也是不错的机会。张晓彤认为，外包到大企业是一个非常难得的接触这些大企业或者跨国公司机会。能成为正式员工当然好，不能的时候，端正心态，“拼命”学习大企业的规范化操作和专业举止，处事方式等等，日后在找新到工作的时候，这段经历无疑是可以“加分”的。另外不妨换过来想想，也许正因为外包受到种种所谓不公平待遇，你也许比正式员工成长得还快呢。