绩效面谈的什么环节最重要

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绩效面谈的什么环节最重要

1 有效的面谈沟通必须贯穿于整个绩效管理始终。有效的面谈沟通必须要有实质性的内容，不能流于形式。领导与下属达成有效的绩效面谈，一定要有实质性的内容，不能搞形式主义，否则就是浪费精力和时间，还有可能产生反作用，不如不谈。因此，通常绩效面谈不管是目标沟通还是过程沟通或者结果沟通一般都要谈以下四部分的内容： ① 谈绩效共识，上下级之间就绩效异同最终要达成统一的绩效共识； ② 谈绩效目标，最终要使绩效KPI满足SMART原则； ③ 谈行为表现，最终要帮助被考核者调正工作态度和提升工作能力； ④ 谈绩效措施，最终要共同探讨出解决绩效不良的有效措施和方案；真正的绩效面谈首先是从绩效目标设定开始。绩效实现过程中的定期不定期面谈。被考核者在完成KPI的过程中，一定会碰到各种各样的困难和困惑。

比如：计划变化、资源短缺、人手不够、设备故障、市场环境变化、能力不足、竞争对手的打压等诸如此类的问题，此时作为上司应该是教练，要和被考核者进行有效的工作分析、目标分析、市场环境分析、纠正措施、对策和预防等各类沟通面谈，此时的双向面谈要达成两个重要的要素即：鼓舞士气和解决绩效过程中的相关问题。部属在工作中碰到问题，碰到很大的困难，由于格局、胸怀和视野不够，可能易存在气馁和放弃的趋势，此时领导要做的就是耐心沟通，鼓励和激励下属的士气。同时通过与下属一起共同探讨，集思广益，领导与被考核者之间达成的是一种绩效伙伴关系，共同来解决绩效过程中的突发或紧急、重要的问题，帮助下属达成绩效并创造有利条件是面谈的目标。

绩效面谈，很多管理者和培训师都以为只是在绩效结果出来后的面谈，其实不然，这只是绩效面谈的一个部分。在双向面谈时，通过管理者和员工正确地认知企业目标，部门目标和岗位个人目标，结合绩效达成所需要的能力、资源、环境、团队支持、工作条件等要素进行有效分析，领导和下属必须就绩效KPI指标的设定达成一致的意见，这时的面谈就开始了，此时的面谈必须达成两个核心要素即：愉悦和承诺。愉悦指的是面谈的气氛好，同时目标分解到被考核者后，能愉快接受。承诺指的是被考核者对与上司商讨出来的绩效KPI目标要做出书面的承诺，愿意尽自己最大的努力去完成绩效，而上司也要对部属做出口头承诺愿意尽最大的努力去帮助下属完成绩效目标。结果面谈沟通。

下属的绩效结果出来后，作为考核者与被考核者之间要进行一次绩效总结面谈，总结面谈主要谈三点：首先回顾过去绩效阶段，被考核者所存在的优缺点，予以客观正确地认知，总的来说以鼓励为主；其次就绩效完成过程中的表现进行检讨和分析，上司与下属平心静气下来共同思索解决问题，检讨不足之处；最后展望未来，下阶段目标如何修改？计划如何实施？工作如何展开？能力如何精进？配合和协调等问题如何做好？这才是面谈的重点。因此，绩效面谈必须有以上三个阶段，且上司与下属的面谈沟通一定每次是和谐的、愉悦的、有效的，才是好的面谈沟通。绩效面谈又该注意哪些呢有效的绩效面谈要注意做好以下五个方面：上司与下属进行绩效面谈时，要遵循BEST原则。

即上司与下属在进行面谈时，要按照BEST反馈步骤进行： ① Behavior description （描述行为） ② Express consequence （表达后果） ③ Solicit input （征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未来）举例：某企业生产计划部小王在制订产品加工排程计划时犯了一个错误，这时候，生产计划部经理就可以用BEST原则对他的绩效进行有效反馈： B：小王，昨天你制作的加工排程计划，你搞错了一天时间，这样我们就无法完全满足客户的要求，不能准时交期，这已经是你第二次出现类似错误了。 E：你的工作失误，会使公司营销人员的工作处于被动，给客户留下很不好的印象，这可能会影响到我们今后与客户的关系，其实我们是有能力保证生产加工进度和时间的。 S：小王，你是如何看待这个小问题呢？准备采取什么措施改进？小王：我准备…… T：很好，我赞成你的修改意见，希望在今后做加工排程计划时，一定要考虑到客户的需求，能按照你自己所说的措施去实施，加油，小伙子。

绩效面谈之前，上司与下属都要做好绩效面谈的准备。管理者要就面谈的内容、面谈的时间、地点、环境、方式、资料、数据等做好充分准备，确保面谈在友好、平等、和谐、充分的条件下进行。同时部属也要做好绩效面谈准备，就绩效目标、数据、绩效过程中的困难、绩效完成所需要领导的支持等方面进行充分准备。总之上下级之间要做一个共同准备：即准备好正确的心态，做到真诚、具体、有建设性的话题和想法。 3 绩效面谈时，上司一定要遵循汉堡原理（Hamburger Appr-oach）。 ① 先表扬下属在绩效完成中一些特别的成就和优点，给予真诚地鼓励； ② 然后提出在下阶段完成绩效时，需要改进和纠正的“特定”工作行为表现、工作态度和工作方法； ③ 最后对下属的整个绩效结果和绩效表现予以正面的肯定和积极支持。

绩效面谈时，上司与下属都要以积极的态度面对谈话。绩效面谈，领导要做...

员工绩效面谈的沟通技巧包括哪些

在有的企业中，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于主管人员要面对面地与下属人员讨论绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、工资晋升等有联系，一旦要面对面地探讨如此敏捷和令人尴尬的问题，非常容易给双方带来紧张乃至人际冲突。正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的。造成绩效面谈实施中的障碍的主要有几方面原因： 1.主管人员不重视或者缺乏技巧许多主管人员不是很重视绩效反馈面谈这个环节，往往认为填写完评估表格、算出绩效评估的分数就算是绩效评估结束了。他们不能进行有效的绩效面谈的原因通常有：没有时间。很多主管人员都常常以工作太忙、没有时间进行绩效面谈为理由而省略了绩效面谈这个环节，或者匆匆进行敷衍了事的面谈。

认为面谈是没有必要的。有些主管人员认为给出绩效评估的分数就可以了，即使要给员工反馈也就给一个书面的结果就行了，反正谈不谈都不会对结果有什么改变，因此面谈也就没有什么意义了。缺乏面谈的技巧。有些主管人员由于没有掌握进行绩效面谈的适当技巧，或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心，因此而不愿意进行绩效面谈。有些主管也常常具有失败的绩效面谈体验，比如在面谈中情绪激动、气氛紧张、面谈后的情况比面谈之前更糟糕等等。 2.绩效管理体系设计与实施中的问题有时候，由于绩效管理体系的设计与实施存在问题，而使绩效面谈不能有效的进行。主要的问题是：绩效指标本身设计得不够科学，不能客观反映员工的工作表现，或者有些重要的方面没有包含在绩效指标中。

打分的时候主观性比较大，绩效评估的分数不能很好的反映员工的实际工作表现差异，容易引起争议。在工作实施的过程中，主管人员不注重与员工沟通以及对员工进行辅导，很多问题没有在过程中及时解决，所有问题都攒到一起与员工秋后算总帐，这样就很可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而给双方今后的工作带来麻烦，结果还不如不谈。 3.员工抵制面谈员工不愿意参加面谈是因为他们觉得是在走形式，面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见，对自己没有帮助，甚至是“浪费时间”。绩效面谈后工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向。主管人员在面谈中的表现造成员工对面谈发怵。面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足，或者成了主管人员的一言堂，下属只是听众的角色，这样绩效面谈往往也就变成了批评会。