[IT安全行业谁把握住了危机中的机遇]自从2008年9月全球进入经济衰退以来，与经济危机相关的字眼成为了人们关心的问题。虽然经济衰退对绝大多数科技产品形成了不可阻挡的冲击，但也有部分产品撑着经济衰退的趋势大...+阅读
虽然首席执行官们必须参与上述许多领域的工作(与主要债权人就债务滚转进行直接谈判，接洽主要的供应商以提高供应量，并监督重大的收购或剥离工作)，但他们还需要具有更宽广的视野，具备开展所有工作的能力。在他们的工作日程中有两项是需要特别关注的：即确保人才的素质和投入足够的资源进行专业化管理。 确保人才的素质
首席执
行官平时工作日程中的第一项工作，就是确保人才的素质，以保证足以应付危机带来的挑战。
显然，如果公司能在危机之前就意识到能力差距，那这项工作做起来就简单了许多。在危机之中，公司往往不得不为如何满足上述需求而绞尽脑汁，尤其是财务人员更是绝对关键的。例如在韩国的住宅商业银行(H&CB)和韩汇银行(Hanvit)银行，首席执行官从国外聘请经验丰富的财务总监，为对现任财务总监和管理团队提供指导。他们不仅凭自己的经验协助公司管理层更快地发现哪些领域存在问题，还为这两家银行主要领导人的实时培训和培养起到了很大作用。
这种培训和培养包括使现任的财务总监了解所应担负的职责，包括：保证有一套健全的资产负债管理方案以及良好的管理信息系统与控制；确立业绩与资本管理流程；将银行业务的盈利状况清楚传达给银行内外相关各方。经验丰富的财务总监还要告诉高层管理人员，在选择未来的财务总监人选时应当注意人选的哪些素质：包括有公共会计背景、对该银行业务经济原理的深刻理解、丰富的经营理念以及良好的沟通技能。
罗斯特公司(Roust)在1998年俄罗斯金融危机期间大力推行人才战略，以此支持开办该国第一家商业贷款公司——俄罗斯标准银行(RuianStandardBank)。首席执行官鲁斯坦·塔里科(RoustamTariko)请来了亚历山大·祖拉波夫(AlexanderZourabov)，此人曾任俄罗斯一家最大的银行的董事长。祖拉波夫接下来收购了另一家破产银行的经营执照。塔里科还将另一家领先银行Mezhkombank的最高管理几乎全班人马招至麾下，吸引他们的是Roust的业务发展计划。最后，他从中央银行聘请了一位副行长担任俄罗斯标准银行的首任首席执行官。
与确保获得正确的技能和人员同样重要的，是迅速撤换不称职的领导。任何公司在这样的情况下都耽搁不起。具有讽刺意味的是，问题的产生不是因为缺乏技能，而是由于缺乏动力、精力和决断力。
确保充足的资源专门用于危机管理
有了正确的技能和人员，首席执行官要办的第二项任务就是确保充足的管理资源专门用于危机管理方案。
在梅隆银行(MellonBank)，首席执行官弗兰克·卡韦(FrankCahouet)和他的管理班子每天从早上6点就开始工作，每周工作60小时。整个最高管理团队于每周
一、五会面两次，每次会议从早上7点至9点，目的是确保圆满的执行必要的复兴计划。
然而危机管理不仅仅在于开会的频率，它更在于从根本上转变观念和高层管理人员的全力投入，卡韦团队不仅认识到了这一点，还在银行内部以身作则，率先垂范。
又如在LG的多媒体分部，南镛在韩国危机期间大幅削减自己的薪酬，并将公司配备的高档轿车换成了价格较低的车型，而且还搬到了办公室里住，每周在办公室睡六天，只在周末回家一天。他晚上十一点钟亲赴公司视察，与管理人员共进夜宵，夜以继日，坚持了六个月，带领他的分部度过危机。南镛回忆说“我实际上就是在办公室过日子。”看到公司的最高领导层如此投入，员工们意识到这并不仅仅是为了保证下次有奖金拿，而是为了挽救整个公司。领导和员工戮力同心，终于换来了回报，多媒体分部不仅在2001年度过了危机，而且销售额也从1997年的15亿美元上升到2001年的45亿美元。
显然，每家公司在每次危机中的投入情况各不相同。然而，首席执行官还是有必要确定危机管理方式的总体方向,并注意培养管理人员的团队精神。归根结底，还是要由首席执行官来为公司制定标准并以身作则。
领导层无论在危机防范还是危机管理中，都是至关重要的因素。我们在与企业管理人员共事的过程中，从他们带领所在单位度过危机的成功或不成功的种种历程中总结出很多普遍的做法与特征。
首先，这些企业的领导人设定了大胆而且可衡量的目标，比如LG的主管南镛设定了现金流的多重增长目标。美国梅隆银行和挪威克里斯蒂安娜银行(Christiana)的管理团队在这些关键的银行复兴案例中，为降低成本和增加盈利设定了同样高的目标。
其次，他们在确保由合适的人员担任合适的岗位方面，态度十分坚决，在建立有效的领导团队方面，能力非常出色。他们经常会“沉”到所在单位的底层，甚至在必要情况下把手伸到公司外部，以保证获得最佳技能以推动关键举措。在以上这些工作中，有50的领导团队被更换，这样的比例很正常。
12全文查看再次，这些领导人在涉及业绩和结果时都是不讲情面的。他们奉行的是“没有借口”的经营理念，员工必须达到要求，不能找借口，也不会再给机会。领导人为所有主要人员设定关键业绩指标，及时获取有关这些指标的信息，确保对业绩优劣奖惩分明。
最后，这些领导人也都全身心投入，将大部分精力集中在三项基本任务上：推动总体方案；把大量时间花在主
要客户、供应商、投资者及员工身上；沟通、倾听、指导、纠正和诱导大家以增强能力，达到管理层严格的目标要求并产生成效。对于多数领导人而言，这意味着危机期间生活方式的巨大变化以及工作当中做出的大量个人牺牲。
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虽然首席执行官们必须参与上述许多领域的工作(与主要债权人就债务滚转进行直接谈判，接洽主要的供应商以提高供应量，并监督重大的收购或剥离工作)，但他们还需要具有更宽广的视野，具备开展所有工作的能力。在他们的工作日程中有两项是需要特别关注的：即确保人才的素质和投入足够的资源进行专业化管理。 确保人才的素质
首席执
行官平时工作日程中的第一项工作，就是确保人才的素质，以保证足以应付危机带来的挑战。
显然，如果公司能在危机之前就意识到能力差距，那这项工作做起来就简单了许多。在危机之中，公司往往不得不为如何满足上述需求而绞尽脑汁，尤其是财务人员更是绝对关键的。例如在韩国的住宅商业银行(H&CB)和韩汇银行(Hnvi)银行，首席执行官从国外聘请经验丰富的财务总监，为对现任财务总监和管理团队提供指导。他们不仅凭自己的经验协助公司管理层更快地发现哪些领域存在问题，还为这两家银行主要领导人的实时培训和培养起到了很大作用。
这种培训和培养包括使现任的财务总监了解所应担负的职责，包括：保证有一套健全的资产负债管理方案以及良好的管理信息系统与控制；确立业绩与资本管理流程；将银行业务的盈利状况清楚传达给银行内外相关各方。经验丰富的财务总监还要告诉高层管理人员，在选择未来的财务总监人选时应当注意人选的哪些素质：包括有公共会计背景、对该银行业务经济原理的深刻理解、丰富的经营理念以及良好的沟通技能。
罗斯特公司(Rous)在1998年俄罗斯金融危机期间大力推行人才战略，以此支持开办该国第一家商业贷款公司——俄罗斯标准银行(RuinSndrdBnk)。首席执行官鲁斯坦·塔里科(RousmTriko)请来了亚历山大·祖拉波夫(AlndrZourbov)，此人曾任俄罗斯一家最大的银行的董事长。祖拉波夫接下来收购了另一家破产银行的经营执照。塔里科还将另一家领先银行Mzhkombnk的最高管理几乎全班人马招至麾下，吸引他们的是Rous的业务发展计划。最后，他从中央银行聘请了一位副行长担任俄罗斯标准银行的首任首席执行官。
与确保获得正确的技能和人员同样重要的，是迅速撤换不称职的领导。任何公司在这样的情况下都耽搁不起。具有讽刺意味的是，问题的产生不是因为缺乏技能，而是由于缺乏动力、精力和决断力。
确保充足的资源专门用于危机管理
有了正确的技能和人员，首席执行官要办的第二项任务就是确保充足的管理资源专门用于危机管理方案。
在梅隆银行(MllonBnk)，首席执行官弗兰克·卡韦(FrnkChou)和他的管理班子每天从早上6点就开始工作，每周工作60小时。整个最高管理团队于每周
一、五会面两次，每次会议从早上7点至9点，目的是确保圆满的执行必要的复兴计划。
然而危机管理不仅仅在于开会的频率，它更在于从根本上转变观念和高层管理人员的全力投入，卡韦团队不仅认识到了这一点，还在银行内部以身作则，率先垂范。
又如在LG的多媒体分部，南镛在韩国危机期间大幅削减自己的薪酬，并将公司配备的高档轿车换成了价格较低的车型，而且还搬到了办公室里住，每周在办公室睡六天，只在周末回家一天。他晚上十一点钟亲赴公司视察，与管理人员共进夜宵，夜以继日，坚持了六个月，带领他的分部度过危机。南镛回忆说“我实际上就是在办公室过日子。”看到公司的最高领导层如此投入，员工们意识到这并不仅仅是为了保证下次有奖金拿，而是为了挽救整个公司。领导和员工戮力同心，终于换来了回报，多媒体分部不仅在2001年度过了危机，而且销售额也从1997年的15亿美元上升到2001年的45亿美元。
显然，每家公司在每次危机中的投入情况各不相同。然而，首席执行官还是有必要确定危机管理方式的总体方向,并注意培养管理人员的团队精神。归根结底，还是要由首席执行官来为公司制定标准并以身作则。
领导层无论在危机防范还是危机管理中，都是至关重要的因素。我们在与企业管理人员共事的过程中，从他们带领所在单位度过危机的成功或不成功的种种历程中总结出很多普遍的做法与特征。
首先，这些企业的领导人设定了大胆而且可衡量的目标，比如LG的主管南镛设定了现金流的多重增长目标。美国梅隆银行和挪威克里斯蒂安娜银行(Chrisin)的管理团队在这些关键的银行复兴案例中，为降低成本和增加盈利设定了同样高的目标。
其次，他们在确保由合适的人员担任合适的岗位方面，态度十分坚决，在建立有效的领导团队方面，能力非常出色。他们经常会“沉”到所在单位的底层，甚至在必要情况下把手伸到公司外部，以保证获得最佳技能以推动关键举措。在以上这些工作中，有50的领导团队被更换，这样的比例很正常。
[] 再次，这些领导人在涉及业绩和结果时都是不讲情面的。他们奉行的是“没有借口”的经营理念，员工必须达到要求，不能找借口，也不会再给机会。领导人为所有主要人员设定关键业绩指标，及时获取有关这些指标的信息，确保对业绩优劣奖惩分明。
最后，这些领导人也都全身心投入，将大部分精力集中在三项基本任务上：推动总体方案；把大量时间花在主
要客户、供应商、投资者及员工身上；沟通、倾听、指导、纠正和诱导大家以增强能力，达到管理层严格的目标要求并产生成效。对于多数领导人而言，这意味着危机期间生活方式的巨大变化以及工作当中做出的大量个人牺牲。
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