人力资源规划与企业可持续发展研究

[人力资源年度总结表]人力资源年度总结【1】当新年的钟声敲响，20XX年的工作也划上了圆满的句号：XXX正在一天天壮大、一天天成熟、一步步走向辉煌!这一切都源自董事长的正确领导、每位的员工共同努...+阅读

中图分类号:F272 文章编号:1009-2374(2016)22-0171-03 DOI:10.13535/jki.11-4406/n.2016.22.084

1 人力资源规划的内涵及其对企业可持续发展的意义

人力资源规划是解决以企业所追求的各项目标为中心展开的一系列人力资源配置问题的一套行动指南,它通过科学有效地分析与预测人力资源的供给需求,从而制定与之相应的行动方针,实现企业内部人力资源的供需平衡,从而实现企业的最终战略目标的一个动态管理过程。

国家经贸委副主任蒋黔贵在举行的第九次亚太经合组织中小企业部长会议上表示:无论是中小企业个体,还是中小企业整体,实现可持续发展的关键是人力资源能力建设。人力资源能力建设是建立在人力资源规划的基础之上的。由此可见,人力资源规划与企业可持续发展的关系可表示为:

1.1 人力资源规划是企业运作与发展的保障

企业的运作离不开人员的活动。打个不恰当的比喻:企业的运作就如一条食物链,如果中途被终端或是有缺损,都不能形成完整的生态系统。以高粱→田鼠→蛇→老鹰这一条食物链为例,蛇在这一食物链中扮演着捕捉害虫田鼠的职能,试想,如果蛇被灭绝了,导致田鼠成灾,大量祸乱高粱地,那么高粱还能茁壮成长吗?同理而言,电力企业内部不论是自上而下,还是自下而上都是由各个层级的人员组成的,每个层级根据自己所在部门的职能安排工作,将人事物紧密地联系在一起,实现每个层级的目标进而保障企业的正常运作与发展。

1.2 人力资源规划是企业竞争优势的基础

企业的竞争优势与自身的产品密切相关,品牌效应的产生离不开自身产品是否能够被大众所接受、欢迎。反其道而行之,产品的好坏与技术又具有显著相关,虽然低技术水平不一定导致产品质量不好,但高技术水平必然会产出好的产品。因此,提高企业竞争优势就要提升自身产品的质量,提升产品的质量就要提升企业操作人员的技术水平,而技术水平以人员为支撑,配备多少高技术水平人才、如何吸引高技术水平人才是人力资源规划的重要内容,从而我们可以认为,人力资源规划是企业竞争优势的基础。

1.3 人力资源规划是企业文化的具体依托和展开

管理有三种境界,初级阶段“人管人”,中级阶段“制度管人”,高级阶段“文化管人”。但是企业文化的形成是人造就的,企业文化的传播更离不开人为的操作。良好的企业文化离不开高素质的人才队伍,一支高素质的人才队伍所形成的企业文化必然高于一支低素质的人才队伍。人才队伍建设问题是人力资源规划初期必然会考虑的问题,将企业定位于何种地位、要形成何种企业文化,就必须配备相应的人才队伍。

1.4 人力资源规划是企业中最具多样化的要素

企业的发展需要各种类型的人才,比如管理型、技术型及营销型等,人力资源规划将这些人力资源整合在一起而形成有效的资源。影响企业发展的要素有很多,比如技术、成本、环境及政策等,但当同类型企业所面临的这些条件差异逐渐减小时,人就成为实现组织竞争优势的关键所在。人力资源规划在其中所起的作用就越来越明显,因为人力资源的构成及运行模式是同类型的企业所无法复制的,对某个产品而言,可能会有山寨货的出现,但是对每个人、每个组织和每个团体而言,它是具有个体思维的,其思维模式是无法进行复制的,因此,企业对人力资源进行多样化的选择和组合,为完成和适应不同的任务与环境,这在市场瞬息万变的环境中,尤其具有重要的意义。试想,如果缺乏人力资源规划,各类型人才就不能得到有效的整合利用,企业就不能保证自身的灵活性与可塑性,不能跟随市场变化而寻求自身变化的企业还能够长期立足于竞争激烈的市场吗?显然,答案是否定的。由此,我们认为,人力资源规划是企业中最具多样化的要素。

2 人力资源规划的内容

2.1 人力资源规划的原则分析

人力资源规划要把握发展方向,确立科学的规划路径,人力资源规划的出发点是促进企业的可持续发展,企业应当进行战略SWOT分析,明确企业的优势、劣势、机会、威胁四点要素,做到规划工作扬长避短,提高人力资源规划与企业发展战略的一致性。首先,企业要明确发展目标,控制员工人数,并逐步完善人员结构,逐步提高高素质人员的比例;其次,要制定人力资源规划任务,人力资源应当为企业的战略决策服务,充分考虑企业的战略规划、生产管理、经营管理等工作,展开岗位竞争,应用激励式的人力资源管理方式;最后,要健全相应的执行机制,为人力资源规划目标的实现提供良好的保障,为企业可持续发展注入人才动力。

2.2 分析市场人力资源的现状

外部人力资源的现状直接影响到企业人才的引进与培育。以现有的人才市场来看,高层次管理人员、高端技术人才是相对紧缺的,企业如何采用具有吸引力的措施将这些人才聚集起来,是企业发展抢占第一资源的重要方面。因此,人才市场所供给的人力资源与企业所需的人力资源的匹配是人力资源规划过程中在制定招聘方案、薪酬方案之初应重点予以分析的。对市场稀缺的人才,人力资源规划之时可以予以高薪酬的大量招聘,为企业后续的发展提供有力的人力资源保障。而对市场已趋于饱和的人才,在数量、要求和薪资方面可相应紧缩,以寻求符合企业需求的高质量人才为目的。

2.3 评估企业内部人力资源的结构、能力

企业内部人力资源的结构、能力是否与现在企业的现状相匹配,是企业能否成功晋位的关键点。如果现有的人力资源结构滞后于企业的发展需求,那么将会阻碍企业的发展,甚至威胁到企业将来的生存问题,那么这样的人力资源结构、能力是急需得到调整的。如果现有的人力资源结构、能力在同类型的企业中是超前于当前企业发展需求的,那么这就是一个充满活力的人力资源队伍,现阶段可以不做大的调整,只需时刻关注企业的发展状况与人力资源结构、能力的匹配度,一旦发现有不符的时候,就采取相应的措施予以调整。因此企业能够得到可持续的发展,人力资源规划实施评估企业内部人力资源的结构、能力是非常重要的。 2.4 测算企业未来人力资源的需求方向

经济高速发展,科技不断更新,企业要在多变的市场中生存,超前的经营理念与足够的人才储备是企业能够在这个竞争激烈的市场中得以生存的两个重要方面。而如何保证企业有足够的人才储备,人力资源规划是其重要的一环。企业是追求发展的,在发展的过程中,每个阶段对人力资本的需求程度会有所不同,每个目标的实现所配备的人力资源队伍结构也会有所不同,一成不变的人力资源队伍是不符合企业发展变化趋势的。因此,针对未来企业的发展方向、追求目标,人力资源规划都要做出相应的预测,给出相应的方案。

2.5 人才的外聚与内育方案制定

人力资源队伍的形成与完善离不开人才的外聚与内育,所谓外聚就是吸引外部优秀人才,将其汇聚于企业中形成优秀的人力资源队伍。所谓内育,就是企业提供一定的人才培训课程或渠道,提升个体或团体的工作能力。一个企业如果仅仅依靠优秀人才的引进会造成企业人力资源队伍不稳定且成本比较高,这就需要在人力资源规划过程中注重市场人才引进的同时,还应将如何培育内部人才,稳定人力资源结构放在重点地位。因此,人才的外聚与内育方案的制定同样也是人力资源规划所应解决的重大问题。它直接关乎到企业人力资源的优化程度与稳定程度。

3 人力资源规划科学性的保障措施

人力资源规划是一个动态的过程,人力资源规划并非“纸上谈兵”,人力资源规划并不只是简单的文字拼凑,也不是具有趣味性的数字填空游戏,它需要将规划付诸于实践,接受实践的检验。企业资质具有持续性和延续性,它要求人才的储备同时也要有持续性和延续性。在实际工作中我们抓住了这两大特性,对人才的储备尽最大可能地发挥他的持续性和延续性。因此,保障人力资源规划的科学性是促进企业可持续发展的重要方面,应从以下两个方面予以展开:

3.1 强化人力资源部门与其他部门之间的沟通联系,保障人力资源规划的实效性

在企业内部,部门之间的分工是非常明确的,每个工作部门都有相应的工作内容、工作目标,但这些工作内容、工作目标都是依据企业的总体目标分解而来的。人力资源部门是整个企业人事管理的中心,各个部门人力资源的分配等工作都需要人力资源部门来予以规划,但是具体到每个部门对人才的需求量、人才规格等方面,最为了解的莫过于所属部门本身,因此人力资源规划要使规划实际有效,就必须深入与各部门之间的联系,真正了解到他们的需求,只有这样,才能保证各部门工作的有效进行,从而使企业得到可持续发展。

3.2 制定人力资源管理的动态监管制度,预防人力资源规划的滞后性

前文讲到,超前的经营理念与足量的人才储备是企业得到可持续发展的两个重要方面。但是人力资源部门在进行人力资源规划时如何保障人才储备的足量是非常关键的,在此建立一个动态监管机制,是解决这一问题所必需的一个手段。建立动态监管机制的目的在于防止人力资源规划的滞后性。因为在现行的人力资源管理部门,很多都是根据部门上报数据予以进行的,如果每个部门都具有超前意识的话,问题就不会存在。但是,如果本身上报的数据就已经滞后于该部门当前的需求状况,那么当规划制定并得以实施之后,其滞后程度就不可想象了。

4 某电力企业人力资源规划实证分析

人力资源规划实证分析可以更加准确评估企业状况,并提高管理工作的针对性,例如某电力企业对企业人员进行了针对性的统计,并制定了相应的人力资源发展策略。

4.1 企业人员分析年龄

企业员工人数为518人,人员的年龄跨度在20~60之间,其中30岁以下的为142人,占总人数的27%,年龄在30~40岁之间的有227人,占总人数的43%,40岁以下的员工占员工总数的66%,年龄在40~50岁的有123人,占总人数的24%,年龄超过50岁的有26人,占总人数的5%。因此对于企业而言,如何调动40岁以上员工的工作积极性是工作的重点,在未来的人力资源规划中,应当考虑激活这一年龄段的工作活力,实现岗位人员的结构优化。

4.2 人员职称结构分析

职称是企业工作素质的基本反映,该电力企业拥有职称的总人数为233人,这一人数占据了企业总人数的48%,其中具有高级职称的11人,占总人数的2%;具有中级职称的140人,占总人数的27%;具有初级职称的78人,占总人数的15%;没有职称的285人,占总人数的55%。人力资源规划应当立足于原有职工的素质发展,并积极推行培训工作,提高员工的专业能力。

4.3 人力资源规划战略制定

企业的人员年龄结构和职称结构仍然有很大的调整空间,具有过硬技术能力和高职称的员工数量较少,这就需要企业侧重于人员素质的提升,吸纳新鲜的大学生员工进入到企业中,提高企业人员的整体素质。同时要提高人力资源规划的目标超前性,建立完善的管理机制,保证制定的人力资源规划制度顺利执行。

5 结语

综上所述,人力资源规划对企业的可持续发展具有战略性的意义,企业要实现可持续发展,就要占领人才的制高点,最重要的一环就是把握住人力资源规划这一环节。与此同时,保障人力资源规划的科学性直接关系企业能否得到可持续发展,因此,人力资源管理部门需加强与其他部门的沟通协调,保障人力资源规划的实效性;需要制定人力资源管理的动态监管机制,预防人力资源规划的滞后性。