HR如何做招聘需分析

[员工招聘与岗位分析设计论文]作为人力资源管理的第一步，招聘工作显得尤为重要，是人力资源管理中的不可或缺的环节之一。信息的发达、科技手段的运用、人才市场的活跃给企业招聘活动的开展提供了方便，但同时...+阅读

一、首先要判断是否真需，方法如下：

1. 工作内容不明确的不招。

要招的这个人，打算具体让他做什么，不要笼统的，要具体的工作内容描述；

2. 招来没有人管的不招。

谁将是他的师傅，师傅是怎么想的，做好准备没有？

3. 能内部协调调配的不招。

如果不能按计划招到，用人部门的负责人，有什么备选方案，备选方案有没有可能成为主方案？

4. 不可能完成的需不招。

能不能制定出招聘计划，做不出招聘计划的需，不要说“试试看，想办法”，应该立即调整；

5. 简单的换人需不招。

对现有人员不满意，如果只是管理问题，管理问题改善前，不招新人。

对上述5句话，后两句可能有争议，这样表达，是为了倒逼用人部门和HR部门一起，不要老想着换人，用新人；要着眼培养人，用人长处，不断提升管理水平，将人才资产盘活。

二、招聘需分析步骤

严格地讲，招聘需分析尚未形成特别科学和准确的方法，但可以尝试采用以下思路：

第一步：岗位信息的采集搜集

现有的岗位说明书、组织机构、团队结构、用人机制等资料是岗位信息的重要来源，实地考察、任职者访谈、绩优者分析等是采集搜集岗位信息的有效方法。

第二步：岗位信息的整理提炼

所有与岗位相关的信息可以被整合成四个方面：

1. 岗位职责要：岗位的关键产出是什么？岗位对人的行为要是什么？这些要哪些是对人的，哪些是对事的？

2. 工作环境特点：是否要承担较大的工作压力？工作节奏快慢如何？岗位在公司中的地位如何？任职人所在团队氛围如何？

3. 公司文化要：公司倡导什么样的价值观？公司体现什么样的精神风貌？公司需要体现什么样的工作风格？

4. 公司发展需要：公司未来的业务方向是什么？在可预见的未来，业务发展对人的要将发生什么样的变化？

第三步：汇总岗位的用人要

从“知识、技能、经验”、“能力”、“动机/价值观”三个维度，对上述信息加以汇总，形成岗位用人要。

第四步：有效招聘要素的选择

上述岗位用人要是一种理想状态，但企业需要的是最合适的人，而不是“完美”的人。在招聘过程中，不需要面面俱到，只需要重点选择若干个核心要素作为考察点。考察点的衡量标准如下：

1. 培养成本：某项考察点在短期内进行培养的难易程度。易于培养的，作为考察的次要标准或不予考察；不易培养的，则作为主要考察点。

2. 人群区分度：某项考察点在应聘者群体中的差异度和区分度。区分度小的，作为次要标准或不予考察；区分度大的，则作为主要考察点。

3. 环境约束度：某项考察点因环境因素对职责发挥的影响程度。环境约束度高的，作为次要标准或不予考察；约束度低的，则作为主要考察点。

4. 可衡量度：某项考察点能用现有方式进行衡量的程度。不能或不易衡量的，作为次要标准或不予考察；易于衡量的，则作为主要考察点。

HR需要的能力怎样算良好的的计算机处理能力

我上学的时候跟楚师兄讨论过做人与做事的问题，楚师兄说他主张八个字：高瞻远瞩、韬光养晦。做事情要有远见，眼光要放长远，要有一定的高度，但是做人要低调，踏踏实实的。高调是什么？是战略是眼光吗？低调是什么？是行为是言语吗？想来HR的角色与此也有异曲同工之妙。人力资源部门要深刻理解组织的战略，同时使HR战略与组织战略相匹配，一个没有融入组织战略的HR战略显然是不适宜的。将组织战略融入人力资源部门的战略中，人力资源部门日常一切行动的格调就高了，目标更远大，使命更清晰，斗志更昂扬。但是人力资源部门又是一个职能部门，这又要人力资源部门的工作人员有服务员工的心态。有的HR从业人员还保留着封建主义、官僚主义的思想，认为管人的就是官，尤其是在劳动力市场供大于的情况下，部分HR从业人员更是不由自主的抬高自己的位置，拿腔拿调的，不肯给员工提供方便，更不用说服务了。我国现在的劳动人事管理比较混乱，人事档案、社会保险主要还是实行地域管理，但市场经济条件下，劳动力流动又比较频繁，所以现实中常常会出现惯例中没有的情况，这就需要广大的HR从业人员及时的与各个方面进行沟通，尽快帮助员工解决问题，而不能认为那是你的事，那不是我的工作。最要不得的是这样的言行：

1、装作没看见，不主动去问询（因为人力资源工作模块化后员工往往不知道他的问题应该由谁解决）。

2、员工来咨询，如果不是自己的责任，仅仅回答：这个不是我负责的，或者这个我不清楚。（如果不是你负责的，应该告诉他这个问题请咨询某某某）

3、如果有较多的员工需要办理某项业务，尽量不要说这个你们自己去办。（最好由人力资源部门统一办理，这样也可以避免多数员工请假）。只有HR从业人员把自己的身段放下来，把HR业务看成是一件为大家服务的工作，才能为组织创造出更和谐的工作环境。低调做人，其实就是要HR们在内心深处不能把自己当成“官”，甚至不能把自己当成“管理者”，更多的时候应该牢记自己是服务者的角色。这样总结一下我对人力资源管理的理解吧：一方面他是组织战略的执行者，因为组织战略的实施要靠人力资源部门来解码——招聘到符合组织战略要的人次，对这些人辅以必要的培训，给他们提供有竞争力的薪酬待遇，不断提高他们的工作满意度，整合组织内外的人力资源，推动组织的战略的实施；另一方面人力资源管理并不是什么“高贵”的工作，他是一个服务性质的工作，他为帮助寻找工作的人提供工作，他帮寻找人才的人甄选人才，他细致的计算员工的薪酬福利，他为员工提供各种各样的帮助使他们更好的投入到工作中去。在金融海啸席卷全球的今天，没有谁可以独善其身。很多企业出于生存考虑开始大幅度裁员，全球人力资源显现出“过剩”迹象，对于原本“供过于”的我国人力资源市场来说更是雪上加霜。作为员工的我们，如何应对金融危机对我们的影响，如何在竞争激烈的职场中保存自己已成了摆在每个人面前的首要问题。其实，职场危机不是金融危机导致的，而是市场经济孕育而生的必然产物。只有正确认识它，才能在激烈的人才竞争中立于不败之地；只有不断努力提高自身素质，才能从容应对职场危机。

一、端正心态，态度决定一切很多时候不是企业炒掉我们，而是我们自己炒掉了自己。我们的失败往往不是在工作能力上，而是在心态上。做事没有一个正确的心态是不会取得成功的，态度懒散，做事拖拉，是任何一个企业所不能容忍的。因为企业是一个以创造利润为目的的社会群体，将大家联系在一起的纽带就是利润，但获得利润的前提是创造价值。我们每一个人都是利润的收益者，同时也是利润的创造者，也必须是利润的创造者！没有利润产生，企业拿什么付给大家工资、奖金等等。要清醒的认识到这一点，我们与企业不是监督与被监督的关系，而是共赢、共生关系。“天下没有免费的午餐”，想要收获，必须先要付出。每一分财富的产生不是上天赐予的，而是大家不断努力的结果。端正心态，就是要变被动工作为主动工作，变要我工作为我要工作。认识到这一点还不够，重要的是深刻的理解以及行动。作为一个合格的员工，必须具备良好的心态。做到这一点要从两方面抓起，一是责任心。必须有充分到位的责任心，这是做好工作，事业有所发展的基础。只有具备了责任心才有可能树立目标，对企业有责任心的员工会树立和企业息息相关的目标：“企业兴亡，人人有责”。二就是与企业一致的价值观。有位哲学家说得好，人在追绝对价值的时候会超越很多相对价值。我们不是超脱凡俗的圣人，但给自己树立较高价值观的目标可以让自己超越很多相对低级的目标。作为员工，有了高层次的目标，就会超越很多低层次的竞争。也只有在追上与企业达成一致，才有可能更大程度的为企业创造价值，从而为自己带来更多的收获。

二、努力提高技能，不断完善自己如果说端正心态是做好工作的前提，那么不断提高技能就是做好工作的保障。作为人力资源工作者，在日常工作中经常会听到职者说自己对工作如何的驾轻就熟等等...

如何成为一个懂业务的HR

HR和业务结合紧密的方面主要有几个：

1. 快速响应业务部门，协助业务部门招聘到最适合的人。

对于一个公司来讲，最大的财富是人才，如果是个懂业务的HR，他会清楚业务部门的具体需是什么，那么在筛选，甄别简历的时候就会更专业，推荐给业务部门的简历会更精准，这个作用有点像一个高效的搜索引擎，能极大地提高工作效率。

HR懂业务，也懂需岗位的定位，除了理解招聘需字面意思之外，他还懂得这个岗位需要一个什么性格特征的人：他能否和上级融洽相处？这个岗位需要的是合作精神？还是大多数时间独立面对工作需要具有挑战精神？

业务部门一旦确定好人选之后，HR怎样帮助迅速招聘到位，谈妥待遇，遇到谈不拢的情况，能主动和业务部门沟通，迅速做出调整方案。

2. 为业务部门组织需要的培训。

根据业务需，为业务部门组织不同层级的培训：比如针对新员工进行岗位培训，帮助他们熟悉公司企业文化，掌握工作技能，尽快适应新岗位。比如针对特定的项目需，为项目成员组织定制培训。比如为适应企业发展，针对骨干员工开展高级技能培训或管理培训。培训不是一时兴起，不是为了完成指标，而是来源于业务的真实需和公司发展的需要。不懂业务，都不知道该组织什么培训，请谁来讲课，讲到什么程度，达到什么效果。

3. 设计适合公司发展的考核机制，能激励员工的职业发展规划。

说到考核机制，是最令员工头疼的，我们公司也改革无数次了，没有一次让广大员工满意。也许员工和考核从来就是对立的。

为什么呢？设计考核的人不懂业务，请的咨询公司，不懂公司的复杂情况。

不同的部门应该有区别的考核机制，比如考核研发部门，KPI，指标，量化什么的要慎重，很多工作无法量化衡量，即便在考核期初硬编出了量化指标，到期末考核的时候也是拍脑袋出来的数字，不合理嘛！

考核的出发点就错了！考核不是为了给人挑错扣分扣奖金的，而是为员工的工作做出正确的评价，让员工获得成就感，认识到不足并加以改善。

员工在公司最在意的是什么？一份对得起自己的待遇，一个有前途的职业发展承诺，这些都和HR有关，算法和机制错了，业务部门经理就是再有能耐，也很难栊住员工的心。在很多公司，这些算法和机制是不懂业务的人设计出来的，这是一件非常悲哀的事。

IT行业如何找到合适的人才

（上）随着IT行业的兴起，许多IT企业经历了从成立到快速发展的企业变化的过程。在这些变化过程中，企业急于找到合适的人才，有的不惜重金、高薪聘请，有的以几万股的股权作为条件将那些掌握关键技术的“人才”招募于自己的旗下。面对这一轰轰烈烈的人才竞争，企业人力资源的经理，都思考过这样的一个问题： IT行业如何找到“合适”的人才？

HR的准备 IT 企业与其他企业在用人和招人方面不同，由于IT企业靠自己的先进技术和特别的能力来获利，因此企业需要技术人员一方面掌握过硬的IT技术，另一方面，又要企业的技术人员不断地掌握和学习新技术和新知识。IT 的人力资源经理不仅要了解当前IT技术的发展的状况，更要深入的了解本企业的技术的真正需。因此，人力资源经理必须从以下几个方面做好准备：

·知识准备：了解和学习所有与企业经营相关的各种知识，特别是最新的知识（质量、经营、技术、生产、专利和产品）

·能力准备：通过实践和学习讨论获得更多的搜集、判断、推理、分析和总结的能力

·技术准备：重点的掌握企业关键岗位的技术名称和技术的涵义帮助自己和企业发现企业真正需要的技术人才

了解企业的主要产品的技术特征是为了发现那些知道和掌握这些技术的候选人，从而快速和准确地招募企业所需的人才。例如你认识了你的企业的主要产品的技术特征是A/D,D/A转换，那么你就能很快的在市场上找到模拟数字转换和数字模拟转换的人才。可以想象当你的知识和经验越深入，你把握成功招聘的机会就更大。

1、知彼知己，用企业的强项和优势获得更多的资源和信息。例如：

美国某IT企业强项和弱项的分析

分析以后，可以提出一些改善的方案和计划，并与管理层讨论应该改善的方面和逐步改善的计划。以创造更多的有利因素来获的市场上的人才。

2、有效地使用资源和资金

企业处于劣势，并非是山穷水尽。例如招募软件的开发人员（SOFTWARE DEVELOPMENT），在软件的杂志和讨论软件的网站上放广告的效果要超过报纸和电视。价格和速度也非常理想。