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管理环节上有问题，主要体现在基层领导的执行力和对管理工具的理解与掌控力偏差与力度不够.

报表并不是一种形式，企业整条链运作的根本源于一线市场的信息.业务员不能站在管理与运营者的角度来思考和理解是正常的，因为他们不了解这样做能给他们带来什么好处：

1 、搜集一些非他们个人之力可以解决一定要上面给予政策的信息并将其反馈；

2、销售、拜访、客情维护等流程的不合理性；

3、便于上级在品类管理、利润管理、产品生动化、库存管理等方面指导；

4、便于个人思维拓展和提升；便于职业生涯的发展；

等等。

在上述情况下，他们看到的只是增加了每天的工作量，累且烦。

其实虚假信息很好辨别，作为管理者，不是应该经常到区域进行暗访和市场消息收集？

一个管理者如果从提取的客户档案、客户成交品项清单、区域客户分布图等销售管理工具中的信息，到实地与客户沟通和观看的实际情况与业务的反馈的报表作比较，真假即知。

假的严惩，真的奖励。

在此流程推广时，要注意一定要强调一点：不要把压力放在出业绩额上。

给1个月的时间，让业务们培养这种流程和习惯，用流程的执行力作第一考核指标。

基层主管们也应花1个月时间将重心放在指导的定位上，经常陪业务到实地作演练，当场排忧解难。

这个月的区域考核指标也可调整为将考核整个区域的总指标定位第1，区内业务的单个业绩指标为第2，培养团队凝聚力和向心力（个别流程执行得较好，有业绩增长潜力但当月临近考核期末还未达标的，区域管理者可以恰当帮其借绩达标）。

可乐和娃哈哈的业务报表是做得非常多的，但其公司的壮大也源于此。

时间有限，QQ:547363931 有空交流。

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