如何打造一个专业化的团队

[如何加强团队建设打造高绩效团队]管理一个团队，最重要的是去授权，第二步是监督执行，第三步建立自己的管理权威。工作团队是由致力于共同的宗旨和绩效目标、承担一定职责。技能互补的异质成员所组成的群体。群...+阅读

目标管理。在09年金融危机的时候，我们公司当时提出一个参照超越，我们是一个地方品牌，金融危机来了以后很多企业都做了收缩，我们恰恰希望在这种情况下能做到弯道超越，目标上不但要增长，而且要有一个明显的增长就是达到至少五成，那年我们做到了，因为我们坚定的认为这个时间对我们来说一个专业化、职业化的团队应该可以在面对危机的情况下抓住这种机会。

我们现在处在一个新的十年的开端，我们正在为下一个十年做规划，由一个地方品牌向全国发展的新十年。这时候我们就引入了目标管理，也就是社会的通过有准备的各个方面的系统学习开始有意识的做目标管理。任何一个人、一个组织在向往未来的时候可以想得很乐观，可以用非常乐观的想象和无限的想象去想未来，但是如果马上就考虑这个月进多少目标，很多人就会显得无限痛苦，所以通常的是畅想未来，畅想未来就显得很容易被人接受。

我们正是用这种方式把我们的中长期目标在一个骨干力量有50多人的情况下通过他们去讨论形成，也就是形成一个组织的目标而不是老板的目标或者是某一个人异想天开的目标。其实我们在讨论未来十年的时候，管理层有一个简单的讨论，并形成了大的讨论，最后我们要求提交到公司中层以上干部讨论，这就让他们参与决策，参与到未来的发展当中，同时也是把他拉到管理层的高度，或者是老板的高度或者决策人的高度，其实就是利用这个现实的方式让他做决策。

有没有可能他们讨论的结果比我们想象的还要保守呢？这是一个引导的问题，也就是说在这个过程当中，你需要的是引导、阐述，需要对这个行业格局做分析，也就是说你坚定的认为这个行业是有无限的前景的。我们通过这个长远目标的规划为每一年、每个月甚至每个人的分析奠定了基础，必须把你认为可以实现目标的主要结点或者主要路线图用简短的话说出来。

组织的变革是一个改变自己的变革，是比较难的一个变革，因为很多结构会做一定的调整甚至产生一个目标和战略重点是作为组织相应的变化，但是毫无疑问，不可能在一个组织没有什么调整和变化当中适应不同阶段的发展需要，这是不太可能的。也就是当目标一旦被坚定的认同以后并愿意捍卫它的时候，我们做组织变革就会显得显而易见了。

假如我们为实现今年的目标存在什么问题，存在什么机会，根据这些问题和机会我们的机会应该做什么样对应的调整和变化，加强什么，不可能用过去成功的方法来适用于未来，这是毫无疑问的。如果用三年阶段来讲就更显而易见了，不可能用过去成功的方法来实现下一个三年的成功。我们在适应市场、适应高速发展和竞争行为当中，一个是内部本身规模的变化会促使你做适应性的调整，包括各种指标和目标的分析也会告诉我哪些地方是薄弱的，但是还有一些是市场格局在发生变化，本来你是第二集团的一员现在进入第一集团了，行业的横向排名也有相应变化，比如现在的房地产不景气，这都促使我们必须通过内外部因素让我们的组织、员工考虑到我们的工作应该怎样调整和适应。

我们经常找一些讨论的时候，要在一起研究并制定出讨论这个问题的产出的背景，启发他，让他的思维不至于受限。但是从每个部门、每个体系或者到中层、高层或者很多子公司，他就要用这种方式来分析我们应该拿出什么样的创新方案。根据目前市场的状态来研究我们是否能主动一点，我们要结合我们的行业属性是不是还能找出一些新的规律呢？任何一个行业，有人会在里面专注于探索、研究甚至找出适合它的规律，我们这是遵循一种规律在干事，而不是希望找出某一个特殊的一面，那是没有持续性的。

所以我们更多的是让大家去思考，这个思考的过程本身就是一个决策的过程，也是能让很多一线信息反馈回来，而且我们觉得只有这样才能让他们想做好的愿望、想努力的态度超过我们的投资者或者股东。所以我们经常会说我们是一匹黑马，后来我们的员工怎么概括的呢，什么是黑马，就是白天也跑晚上也跑的马就是黑马。后来我们自己的员工提出奋斗十一月的方法，十一个月就完成目标，而且员工提出“目标用来超越的，不是用来完成的”，没有办法我就寻找办法。

我们坚定的认为在这个行业打造一个国际化的企业是最有条件的，格力卖空调的都能卖一千亿，我们卖过格力空调的数量还是没有问题的。所以这里有无限的想象，可以让每个组织、每个人甚至每个平凡的人都可以创造不平凡的业绩的可能。