企业的发展可以分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，企业不同的阶段，对应着不同的薪酬战略。

一、初创期初创期企业规模较小，资金、人才、品牌、市场等都相对缺乏，对人才的吸引力较弱。企业运营成本较高，往往资金呈现净流状态，有时甚至入不敷出，产品和服务的质量也不稳定。初创期的公司要想在薪酬上有效地吸引和留住人才，在这个阶段应采取如下的薪酬战略：

（1）强调外部竞争性初创期企业在用人上面临的最大矛盾是自身较低的人才吸引力与较高的人才需求之间的矛盾。在这个时期，如果要吸引关键人才或核心人才加入，只能通过创造较高的预期回报、提高自身在人才市场竞争力的方式，而对于非核心人才的吸引，则不需要具备外部竞争性，可以保持中位值水平。

（2）淡化内部公平性创业初期的企业吸引员工持续努力工作的，往往是干事创业的激情，是对长期收益的预期，而不是名誉地位或短期收益。不要过分强调内部薪酬之间的差距，对那些短期来看“你高一点我低一点”的似乎有失公平性的问题，应尽量淡化。

（3）弹性的薪酬结构考虑到初创企业的流动资金紧张，财务压力较大，可以选择用股权、未来的收益或职务等长期激励的形式代替当前的高薪，也可以将工资转换为弹性福利，在提高员工归属感的同时，进一步增强薪酬的弹性。

（4）使用灵活用工模式灵活用工是灵活于企业、自由员工，以及平台三者之间的，不仅是初创公司，现在很多的大公司很多的业务并不局限于劳动合同间的，比如像河马，阿里他们某些业务是与大量的自由职业者合作，可能只是短时间的业务合作，那么通过个人注册在平台，然后企业在平台内给个人发放资金，平台给企业开技术服务，或者市场营销6%的专票。这种方式，能够大大降低企业的人力成本。

二、成本期处在快速成长期的企业，一般市场份额迅速扩大，产品或服务需求猛增，这也意味着人才的不断扩张，所以对科学合理的薪酬体系也要求迫切。在这个阶段应采取如下的薪酬战略：

（1）重视内部公平性随着企业规模的不断扩大、组织机构的日趋稳定、内部流程的不断完善，企业的岗位职责日渐分明，逐步进入规范化管理的阶段。这时候的公司，对规范化的制度和机制的要求越来越高，需要建立以职位为基础的薪酬体系，来保证内部的公平性。

（2）保持外部竞争性在这个阶段，企业对高级人才的需求也越来越大，尤其是对技术研发、市场营销、财务管理等类型的人才需求大幅增加，更多优秀人才的加入，能够进一步推进公司的快速、持续、健康发展。受外部人力资源市场的制约，企业要获取这些优秀人才，保持薪酬的外部竞争性则非常重要。

（3）保持用工灵活性企业为了进一步加速发展、引导员工的行为、鼓励员工的贡献，绩效工资的占比也不宜设置过低。如果企业投资进一步扩大，现金存量不多，也可以用长期激励来吸引关键人才。同时，考虑到企业发展的未知性，某些工种仅仅是短期有需求，从长远看无法确定，这时可以采用众包的方式，即灵活用工来解决。

三、成熟期这时的企业最该考虑的是如何能够保持住现有的经营水平，并积极寻求新的发展和突破。这个时期如果安于现状，企业将可能从成熟走向衰落，只有积极地做出战略调整，企业才有进一步发展的可能。在这个阶段应采取如下的薪酬战略：

（1）强调外部竞争性虽然这个阶段难免会有裁员，但为了寻找未来的机会点、寻找并吸引待开发的新业务领域的优秀人才，企业需要保持外部薪酬的竞争性。同时，在这个时期优秀人才离职意愿较为强烈，如果没有外部竞争性，难以留住优秀人才。

（2）保持内部公平性处在这个阶段的企业内部往往军心不稳，员工的负面情绪较大，如果无法继续保持内部公平性，必然进一步加剧员工的负面情绪，增加离职率。

（3）灵活的薪酬结构在这个阶段，强调长期激励的意义并不大，固定工资可以相当于或低于市场水平。如果财务状况允许，为了继续发展，也为了留住核心人才和吸引外部人才，基于业绩改善情况企业可以设置较高的奖金和福利，如果衰退成为必然，没有新的增长点，财务状况较差的情况下，可以设置较低的奖金和福利。

四、衰退期企业市场萎缩、利润下降，财务状况恶化，这时企业可以采取收缩战略，剥离亏损业务，控制成本，寻找新的增长点。在这个阶段应采取如下的薪酬战略：

（1）更加重视内部公平性企业应根据岗位价值评价的结果设置更加规范的薪酬体系，避免因为内部的不公平而产生不和谐，造成企业这一机械中的齿轮运转不畅，影响企业运转的效率和稳定性。

（2）不再特别强调外部竞争性企业发展至今，内部已经积累了大量的人力资源，企业对人才的获取可以由外部的劳动力市场转向内部的劳动力市场。人力资源管理的重心应转为发现、培养和开发内部人才，而不是靠高薪酬吸引外部人才。

（3）鼓励灵活用工薪酬结构这时企业面临的问题：一是如何设置长期激励，留住有能力的核心人才；二是剥离非重要业务部门，采用灵活用工方式，将非重要工作众包给灵活用工人员，从而减少薪酬结构的支出，降低用工风险，保存企业的核心竞争力。