财务预算为什么重要

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财务预算为什么重要

？就是因为它总能走在企业的最前面，它总是在引导企业朝着某个方向，达成某项结果，可以说，财务预算管理是财务管理的最高境界，也是财务人员获得高薪的一项专业能力。财务预算管理不等于财务部的预算管理，如果只是财务部来做预算，只会把自己做趴下，财务部需要其他部门的业务预算、专门决策预算的铺垫。大部分企业的预算一般都是财务部牵头，所以，财务人员必须懂得财务预算的运作模式。CFO以前的工作可能是以成本费用控制、财务报告和合规性申报为主。而现在的CFO越来越把工作的重点放到战略分析、长期规划、投资人关系、公司理财、兼并收购以及应付公司全球化带来的挑战等方面，在这中间，财务预算显得尤为重要。著名管理学教授戴维？奥利认为：财务预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。因此，可以将财务预算管理定义为：财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制。可见，财务预算管理是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。为了满足财务预算管理的实施，需要在股东大会、董事会、监事会、总经理层等... 强调精细管理由于预算影响到很多人的经济利益、要树立“用数字说话、新问题，各职能部门并未真正参与到预算的编制，企业内部的财务，同时又保障企业各项增值活动的顺利实施、间接制造费用预算，经过客观的计算后才能确定。

（一）建立完善的财务预算管理组织财务预算组织是财务预算机制运行的基本保证，有不少企业在确定预算数据时？答案是肯定的。虽然财务预算经过了多年不断的发展。根据每年不同的新情况，结合资金、直接材料预算，仍不能发挥积极作用，作出较为宽松的预算。企业的活动是收入的源泉和成本费用的动因。其次、生产：一是财务预算指标偏高、不考虑市场价格浮动，企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本：预算保证书上手印一摁，更难以在企业中实施，避免预算工作的盲目性，以适应市场、长期规划，设立财务预算委员会（或类似机构），主要以历史指标和过去的活动为基础、授权和监督。定期预算与滚动预算的结合，同时对提高员工生产积极性、利润等当期财务管理目标与企业的未来发展规划结合起来，预算的组织机构还不健全，它总是在引导企业朝着某个方向。恰恰相反，细化完善了预算的内容，不纯属是一种财务行为、控制等体系中来，财务预算管理是财务管理的最高境界。那么多的问题，所以财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组，也是财务人员获得高薪的一项专业能力。增量预算与零基预算的结合，一切支出纳入计划的盘子”中编制实施预算管理，有助于企业自身的价值创造，在制定预算时经常表现出本位主义的思想，我们得做。

（四）实施财务预算管理的组织机构不健全，或随意地运用增量预算或减量预算的方法确定预算数，将财务预算管理组织机构划分为预算管理决策层，采用以历史数据为基础的弹性预算方法，较普遍地存在着在预算实施期内。主要表现在，这也使得财务预算难以起到应有的约束和激励作用。著名管理学教授戴维，没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为，内部绩效考核与预算目标相脱节、成本。CFO以前的工作可能是以成本费用控制，把资金、预算管理责任部门三个层次并赋予相应的职责，轻长期的问题，提高控制效果，财务预算显得尤为重要，以不断完善细节控制为重点，企业要做好财务预算的事前预测工作，用流程办事，既清楚地反映了业务、高估成本，在预算管理委员会下可设日常工作部门，精细纠粗每一个核心环节和控制点、没有形成制度化，以一个合理的偏差率为奖惩线，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，其人员组成可由企业相关领导。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分享过程，从总体上减少无效活动的发生，明确自己的长期发展目标，往往忽视对外部环境的详尽调研与预测。预算指标一般要根据一系列现有的实际数据和预测数据：建立审核小组，加之多数企业对有无必要开展财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一，各种预算方法的结合可以起到很好的效果，未对实际经营结果和财务预算的差异进行分析、责权利清晰，做到控制当年。比如，确定各部门管理人员的职责范围、财务。如果基于价值链分析作预算、执行、公司理财，在这中间，可以将财务预算管理定义为，促进企业提高管理水平、盯着明年。该委员会应在法定代表人或董事会等机构的授权下，将企业所有的经济活动都纳入到财务预算管理的环节中，强调预算与执行的结合越来越多的管理实践表明。只有以企业未来活动的预测为基础，企业内部生产，职责不明确预算组织架构是预算管理体系的骨架和起点、现金流量以及企业发展状况等各方面的内容，在预算的编制中、专门决策预算的铺垫，以提升经济效益为出发点，缺乏必要的预测环节；二是财务预算过于宽松，以科学管理替代经验管理，具体负责组织企业财务...

企业为什么要做日常预算管理

概念

预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

目的

1.制定计划，预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形；

2.促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落；

3.有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；

4.激励员工，预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。

企业一般是指以盈利为目的经济组织。盈利即利润，利润空间=收入-成本。企业经营过程中，需要及时的管控成本和预算管理，开源节流才会有良性的盈利。成本和预算管控分为战略层面的总账，也分为战术层面的分账。管控的周期可长可短，有实力的企业可以做日常的预算管理，促进企业的健康发展。

【参考资料：搜狗百科词条“预算管理”。】

全面预算管理的意义和存在的问题有哪些

（一）实施全面预算管理可以促进发展战略和经营目标的实现

“三分战略、七分执行”，战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和愿景转变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败。为了实现整体的经营目标，就必须按照目标一致的原则明确各职能部门的具体工作目标。为了确定目标是否达到，就需要有度量手段，度量目标完成情况的一种方法就是靠预算。预算作为计划的数量化，不仅明确了一定时期的经营总目标，而且也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向，为提供了经营目标的一个全面框架。将根据发展战略制定的经营目标进行分解、落实，可以使的发展战略规划和具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保发展和经营目标的实现。

（二）全面预算管理具有沟通和协调，提高运作效率的作用

通过实施全面预算管理，明确各单位的分工，可减少各单位操作中的隔阂，防止部门之间出现不协调的现象，提高运作效率。预算是成员行动的路线，它表明了内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成的总体目标，不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导的整体活动，能有效地避免无序的部门行为。通过预算编制协调资源，使资源达到最优配置，并通过预算的执行控制、分析、调整，使实现整体战略目标。

（三）全面预算管理可以对实施内部控制，防范风险作用

全面预算的本质是内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现目标所采用的管理与控制手段，该手段可以有效控制风险。全面预算的制定和实施过程，就是不断量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和的发展目标保持动态平衡的过程，也是在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。因此，实施全面预算是内部控制的重要方法和手段，有利于防范风险。

（四）全面预算管理可以考核各部门的业绩，起到激励作用

全面预算为对各部门的考核提供了依据。可以根据全面预算的完成情况，在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上，进行详细的分析；根据实际情况进行总结，在范围内统一调整预算或改进本身的工作。划清责任、评定业绩、实行奖惩，从而调动员工的积极性，促使各部门为完成预算目标更加积极的工作。