什么是六西格玛原理

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什么是六西格玛原理

六西格玛的项目的实施原理如下：

一、6simga的十大主题

六西格玛发展成为众多企业或组织关注客户，并依客户需求确定企业战略目标和产品开发设计的标尺。

在推动六西格玛项目时，企业要想真正地获得显著成效，必须把六西格玛当成一种追求持续进步的质量管理哲学，要围绕以下十大主题开展六西格玛活动。

(1)一次就把事情做好。

(2)蛮干不如巧干。

(3)以最小的投入获得最大的收益。

(4)找出根源，杜绝再次发生。

(5)追求完美，也容忍失败。

(6)真诚地关注客户。

(7)以数据和事实驱动的管理。

(8)以流程为重。

(9)主动管理。

(10)无限界的合作。

二、六西格玛项目实施原理

六西格玛管理是指以质量为主线、以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，在提高客户满意度的同时降低经营成本和周期，从而增强企业的竞争力，是一套灵活综合的管理方法体系。

六西格玛的六西格玛管理原则如下：

(1)全面参与。

(2)注重客户。

(3)注重流程。

(4)预防为主，

(5)持续和突破性改进。

(6)依据数据、客观事实、统计方法。

三、六西格玛的项目实施原理如下：

“现象”Y是“原因”x的函数，即Y=f(x)

1）结果：Y

2）非独立

3）输出

4）影响

5）症状

1）原因：X1...,Xn

2）独立

3）输入

4）问题

5）根源

通过检验Y，控制X，达到改进Y的目的。

6西格玛管理6sigma管理的含义及特点是什么

为您转载以下资料供您参考：六西格玛的含义：1.它是一种衡量的标准。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm）。因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。2.6σ是一个标杆。管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。 6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。3.6σ是一种方法.“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。4.6σ是一个工具系统。需要说明的是，6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法，但在6σ的框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法。如SPC 、QCC活动的工具（因果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、控制图）、FMEA、FTA、QFD、DOE等。当然，上面我们说了，6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进，工具只对这些工作提供辅助作用。强调工具的应用是6sigma的特色，但应该明白工具并不是包治百病的灵丹妙药。总之，我们可以把6σ管理定义为：获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。它是使企业获得快速增长的经营方式，是寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径，是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯技术方法的引用，而是全新的管理模式。六西格玛（6σ）管理的特点

1、六西格玛（6σ）管理首先是一种理念，它追求以客户为中心。六西格玛（6σ）管理强调，由于所拥有的资源的有限性，我们在改进产品或服务时必须分清主次。所以，应将重点放在那些客户最关心、对企业影响最大的方面——这就是客户关键点（CTO）。它要求我们在寻求质量改进机会的时候不能强求面面俱到，更不能目光短浅，只从自身出发，专注于内，而忽视外部的客户。

2、六西格玛（6σ）管理是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。它通过对真实数据进行科学分析得出结论，告诉我们症结所在。量化是六西格玛（6σ）管理的基础，量化的指标客观地反映了我们的现状，并且容易引起人们的注意。

3、六西格玛（6σ）管理追求的是接近完美的流程或服务。它是一个很高的目标——每百万次操作中缺陷的数目只有3.4个。但它不提零缺陷——这会给人带来不切实感，所以它又是容许失败的。

4、六西格玛（6σ）管理要运用系统地解决问题的方法和工具。有一套有效地解决问题的标准程序，即DMAIC——定义、测量、分析、改进、控制。

5、六西格玛（6σ）管理体现了主动管理、不断改进、无边界以及崇高学习的企业文化——听取客户声音，根据他们的需求不断改进我们的工作；打破部门边界组成项目团队，密切协作，共同讨论与分析，为实现项目目标而一起努力。

6、六西格玛（6σ）管理以流程为中心进行管理和改进，把流程作为满足顾客需求的重点。但它追求的不仅仅是流程的改善，还与利润的增加直接相联系。认为质量的提高所产生的收益比为了提高质量所投入的成本大得多。

7、六西格玛（6σ）管理所带来的不仅仅是客户满意度的提高和股东收益的增加，还有员工满意度的增加和凝聚力的增强。因为，六西格玛（6σ）培训给员工提供了一个新的学习机会，整个项目从定义到实施是一个放权的过程，项目实施中小组成员要自主决策，要在团队中学习协作与沟通的技巧。

六西格玛的具体内容是啥

什么是6西格玛质量西格玛“s”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。对连续可计量的质量特性，可用“s”度量质量特性总体上对目标值偏离程度（见图1所示），6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。对顾客要求高度符合。在以缺陷率计量质量特性时，用“s”度量缺陷率。6西格玛质量表示质量特性的缺陷率仅为3.4ppm。(ppm一百万分之一)，西格玛水平与缺陷率的关系如图2和表1所示。在6西格玛管理中强调“度量”的重要性，没有度量就没有管理。这里不仅要度量“产品”符合顾客要求的程度，还要度量服务乃至工作过程等。因此，6西格玛质量的含义已经不仅局限在产品特性，还包括了企业的服务与工作质量。如果一个企业的核心业务过程能够达到6西格玛质量水平，那么意味着这个企业可以用最短的周期、对低的成本满足顾客要求。

因此，6西格玛质量是非常有竞争力的质量。我国企业质量管理工作与发达国家比较，一般说来要落后10~15年。目前，我国企业在统计产品合格率时，仍然采用百分之几的统计方式进行管理，而发达国家采用的是千分之几，高技术产品已按PPM（百万之一）甚至PPb（十亿分之一）和“一次成功”、“一次合格”、“零缺陷”的目标和水平进行管理。当把“零缺陷”作为追求的目标时，有人也许会问：要使质量百分之百合格的想法是心血来潮吗？多数人都会认为这是荒诞的，但实际上，并不那么容易下判断。从统计学观点来说，“零缺陷”是没有道理的。在大公司里，根据大数定律，总会有残次品出现。另一方面，如果不为百分之百而奋斗，那就是容忍错误，而错误也真的会发生。

比如，“良品率”是生产过程中常用到的一个术语，早在1961年就提出“零缺陷”概念的美国质量管理专家菲利普•克劳斯比说：“当大家都认定在操作过程中无法避免错误的时候，下一步就是制定一个容许错误的数字。当良品率预定为85%，那便是表示容许15%的错误存在。采行这种‘良品率管理’的人会告诉你那不是真的，但事实上的确如此。” 为了提高质量，工厂的管理者们发明了“六个西格玛”管理方法。“西格玛”是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。它可以用来衡量一个流程的完美程度，显示每100万次操作中发生多少次失误。“西格玛”的数值越高，失误率就越低。具体说来，相关数据可以表示如下： 1西格玛=690000次失误/百万次操作 2西格玛=308000次失误/百万次操作 3西格玛=66800次失误/百万次操作 4西格玛=6210次失误/百万次操作 5西格玛=230次失误/百万次操作 6西格玛=3.4次失误/百万次操作 7西格玛=0次失误/百万次操作 “六个西格玛”是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理办法。

20世纪80年代末至90年代初，摩托罗拉公司首倡这种办法，花10年时间达到6西格玛水平。但如果是生产一种由1万个部件或程序组成的产品，即使达到了6西格玛水平，也还有3%多一点的缺陷率；实际上，每生产1万件产品，将会有337处缺陷。如果公司设法在装运前查出了其中的95%，仍然还会有17件有缺陷的产品走出大门。旧观念认为，质量改进只有在一定的限度内才有利可图，超过了这一限度，成本将大于收益。摩托罗拉公司的质量管理人员批驳了这一论点：摩托罗拉公司的经验表明质量越高（或缺陷越少），预防和鉴定的成本就越低，由故障引起的成本也越低。摩托罗拉公司每改进一次质量，单位制造成本就下降一次。任何公司如果采取把质量水平限制在一定范围内、超出了这一范围就不再投资作改进的策略的话，该公司的策略最终将导致一种“我们的质量已够好”的感觉。

按逻辑发展下去，接着就会宣称“我们比其他任何人都不差”。这两种思想倾向没有一种会赢得全球市场。（理查•M•霍德盖茨：《质量测定与高效运作》，黄志强、张小眉译，上海人民出版社，1998年，第239页）他的话说明什么呢？说明卓越的公司绝不把顾客当作一种统计学问题来对待。有哪一位顾客愿意成为“可容忍的错误”的受害者呢？实行“六个西格玛”管理，目的就是使全体员工在生产中形成一种共识：产品的返修率哪怕只有千分之一，对一个用户来说就是百分之百。通过规范化的工作方法，企业力图达到如下目标：与顾客有接触的每一道工序、每一件产品和每一次服务都有接近完美的质量。 GE公司的“六个西格玛”管理久负盛名。在GE，运用“六个西格玛”方法最好的例子要数ED&C公司（GE公司的子公司）。

六个西格玛进入工厂后，公司凭借它找出了深层次的质量问题，这些问题长期以来一直干扰着工厂的准时交货。一开始怀疑是线路板存货不足，因而想通过加大预期订货的方法解决，但后来通过调查发现原来是供货商在元件板上插二极管、晶体管、电容电阻时有困难，常常把元器件打碎。公司运用“六个西格玛”工具来测量供应商在生产过程中的误差，通过使用分层管理模型图、时间模型图和其他统计工具，发现问题的症结是线路板上的孔太小，而这又是由于GE自己的孔点太小所致。类似的发现极大地提高了效率，降低了成本。