试析中小企业如何加强成本管理

[如何加强企业的人事管理]人事管理存在问题或弊端总的有：宏观管理薄弱，部门职能重叠，协调难度大，工作效率低；选入视野不够宽，用人机制不够活，优秀人才脱颖而出的环境还没有普遍形成；对企业领导人员的监督机制...+阅读

试析中小企业如何加强成本管理

【论文摘要】中小企业在我国现行经济体制下发展速度迅猛，最具经济活力，是促进社会稳定和经济增长的重要力量，在很大程度上为我国的经济发展和资源配置优化作出了重要贡献。但在竞争日益加剧的今天，很多中小企业的发展步履艰难，这主要是由于中小企业技术起点相对较低，工艺、设备往往落后，高级专门人才不足，加之融资相较大型企业更为困难，很难实施全面技术更新。因此，中小企业更应强化成本意识，加强成本管理。【论文关键词】中小企业；成本管理；存在问题；解决办法

一、中小企业加强成本管理的意义 1.有利于企业进一步降低产品成本、实现企业利润最大化目标利润最大化是企业永远追求的目标。许多中小企业片面地强调生产过程的成本管理，通过提高产量来降低单位产品的生产成本，从而增加单位产品的利润，但是盲目的提高产量会导致存货的积压，库存产品的管理成本加大，使企业得不偿失。只有从企业产品的设计、生产、营销、交货等各个环节实施全方位分析，挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润最大化。 2.有利于改善和提高企业的经营管理水平成本管理是企业管理的一个重要方面，成本管理水平的高低也直接影响到企业管理水平的高低。因此，不断引进先进的成本管理理念和方法是提高企业管理者管理水平的重要途径之一。 3.有利于中小企业更好地适应市场的变化市场经济使得企业不再是一个孤立的经济个体，要适应市场经济的发展，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益，关心市场上竞争对手的一切变化。适应瞬息万变的环境，以求得持续性的竞争优势，是中小企业必须考虑的问题。因此，中小企业要依靠科学合理的管理方法，在各个环节降低产品成本，才能够取得竞争优势，更好地适应市场发展的变化。

二、中小企业在成本管理中存在的问题 1.管理者的成本管理理念落后企业管理者的素质及管理理念会直接影响到企业的运行和发展。据调查，大部分中小企业管理者只有中专以下学历，从事管理工作的年限也大多较短，严重缺乏企业管理经验。所以，在企业成本管理方面，这些管理者的管理理念无法满足现代企业对成本全方位控制的要求。 2.中小企业员工素质普遍不高在员工素质方面，中小企业的员工文化程度普遍偏低，再加上有些中小企业经营者受短期经营行为或获取廉价劳动力利益的驱使，往往不注重员工素质的后期培训，致使员工素质得不到提高。由于员工的素质不高，就无法使企业采用先进的生产工艺，提高工业生产技术，也无法贯彻执行先进的管理方法，造成企业始终停留在资源浪费大、管理落后的生产经营局面。 3.成本管理缺乏市场理念许多中小企业认为通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，产量越高，单位产品成本越低。在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高，这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品生产成本，结果可能使企业积压大量存货，从而形成存货的管理成本加大。另外也造成企业资金短缺。造成这种现象的原因其实就是企业成本管理缺乏市场理念，导致成本信息在管理决策上出现误区。 4.产品设计阶段的成本意识缺失

中小企业成本管理方法简单的主要表现有哪些？该如何应对

加强中小企业成本管理的主要对策

（一）成本管理观念的变革 1.引入战略性成本管理思想战略成本管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理是指在不同战略选择下如何组织企业成本管理工作。既将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程中，通过对公司成本结构，成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。企业内部的作业成本管理就是在各部门人员信任的前提下而运行实施的，是在信任和合作基础上进行资源动因、作业动因和成本动因分析，进而寻求控制和降低产品成本的解决方案。它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括了竞争对手价值链分析和企业所处行业的 3 价值链分析，从而达到洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。 2.引入先进的成本核算方法引入真正具有创新意义的成本计算方法，适应现代高新科学技术的制造环境和灵活多样的顾客化生产的需要。从企业的整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节形成连续，同步的“流程作业” ，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促使企业整体的优化，确定企业竞争优势。并使产品成本和期间成本趋于一致，大大提高成本信息的真实性，更加符合现实，以更精确的成本分解代替成本分配。

（二）成本管理相关数据的完善 1.选择适宜的目标市场根据市场集中原则，应在全面市场分布和动态分析基础上，选择一个或少数几个目标市场，投入企业的主要力量。由于中小企业生产规模小，营销能力有限，用于广告宣传的资金不足，必然难以奏效。而相对集中的市场就有相对优势，提高了局部市场占有率，而且能节省营销开支，获得相对完整的市场信息。 2.强化一线统计全员成本管理，既是全面成本管理，又是全过程的动态管理。要纠正只抓产值、利润等大指标，而忽视一线成本数据的错误认识。应设计科学、简明的统计表格。要及时记录、准确填报。并尽量为一线员工着想，表格要简单明了，不生歧义，且提倡所设计表格能够尽量满足一表多用。

（三）缩减不必要的开支行政开支是非生产成本的重要组成部分。在实际压缩行政开支的过程中，如果遇到某些难题争执不下，各方都应退到起点，即从零开始思考问题。例如，某企业的电话费用，通常是以上月实际发生的电话费用为基础，各科室一律压缩统一的百分比。这样的话，上个月就大手大脚的科室压缩后反而不那么吃紧，而原本就节约的科室却可能承受不了。这时，如果从零开始思考的话，不管上月花了多少话费，而是各科室重新申报话费预算，再经过审核评定，按比例来进行缩减。这样，也许会收到更好的实效。

（四）实行全员成本管理不论是企业主管、生产或财务负责人，还是全体员工，都应树立成本意识。要进行全员成本教育，使大家明了企业成本与本职工作的关系，把员工的个人利益与填报原始数据联系起来，奖优罚劣，进而营造出人人关心成本，个个献计献策的良好氛围。

（五）完善成本管理制度及监管体系 1.建立完善的成本管理制度 4 为了实现公司的整体经济效益，使产品开发到生产经营每个环节都能为提高经济效益服务，实现成本管理的原则、要求、方法和责任，需制定完善的成本管理制度。制度的制定要有针对性，旨在解决重复发生的企业管理问题；有长远的，发展的，战略性的眼光；基于企业实际，具有切实可行的执行力。 2.合理的设置监督管理机构首先，要明确公司的经营战略和发展目标，然后企业可以根据自己的实际情况组织监管机构，并在实践中不断总结和修改。建立严格的采购询价报价体系。为保证货品价格相对稳定，及时了解市场行情，可以在企业内部成立物品询价小组，定期或不定期的进行市场询价，并让商家定期报价，两者比较，做到心中有数。 3.加强对企业内部成员的培训和管理加强企业文化的宣传，良好的企业文化，可以激发职工的工作的积极性和创新性，树立员工的主人翁意识。提高企业内部成员素质，加强职业道德培训。具有高技能、高素质的员工队伍是企业高效运转的保障。制定长远的人才培训计划，提高企业决策者的决策能力。使企业在市场竞争中处于不败之地。对员工确定预算制度，设立目标成本，增强危机感，培养员工的成本控制意识。综上所述，一个优秀的企业都有一套贯穿于所有部门的成本控制流程和制度，这里不仅涉及原材料管理，也涉及到各种部门的日常领货、办公用品消耗等等方面，用这些去防范中小企业日常管理上的漏洞，作为企业的管理者，只有管理控制好成本，才能保证利润的最大化，进而有效率地达到经营的目标。在当前竞争日益激烈的市场环境下，中小型企业更应当采取成本控制的一系列措施，避免因内部的自身原因造成成本加大。应进一步建立和完善企业效益保证体系的运行机制，逐步提高成本管理水平，才能在竞争中求生存。要不断改革工艺、更新设备，积蓄资金、技术和人才力量，瞅准时机，实现产业升级。成本控制必须制定细化的，可操作...

中小企业成本管理的特点

中小型企业一般指资产规模不大、产品的生产工艺和产品结构及所耗原材料大致相同的、管理（含财务人员）较少的企业，组织体系通常利用垂直式管理体系，管理跨度较小。中小型企业因数量众多而在国民经济中起着重要的作用。随着知识经济时代到来，掌握先进技术和管理知识的人员创办新兴的科技企业将呈不断增长趋势，其中将有为数众多的小型企业。中小型企业由于由于受到规模、财力和人力的限制，企业内部牵制制度、稽核制度、计量验收制度、财务清查制度、成本核算制度、财务收支审批制度等基本制度一般不完整，不系统，会计基础工作薄弱，会计信息数据采集不准确。在生产方面具体表现为：1.没有专职的成本核算人员； 2.辅助核算部门不独立核算；3.车间划分不明显或虽明显但传递手续不完善；4.车间管理人员与行政管理人员不易区分；等等。

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中小型企业成本管理如今是什么样的

1、成本参与意识有待加强

当前在成本管理中存在一种认识误区：将成本管理仅仅看作是财务部门的事情，降低成本似乎是公司管理者的责任，与普通员工无关。一线员工在成本管理过程中只是被动地执行工作程序与规则，没有主动参与进来。这种方式无疑会割裂财务与生产的关系，导致管理成本的员工不懂技术，懂技术的员工不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题，无意也无力过问，成本参与意识不强。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，控制成本的积极性无法调动起来。企业的成本管理失去了全员参与，难以取得较大成效。

2、成本管理理念有待更新

目前在成本管理上缺乏全局观念。对成本管理的认识仅仅局限于企业内部，特别是认为降低成本只存在于生产制造过程中，没有树立全面成本管理的理念，不善于从公司整体方面来进行成本管理。在实施成本管理的过程中，只注重成本核算，只重视成本报表，利用报表中的数字去管理成本，这种做法虽然对降低成本起到一定的作用，但归根结底成本核算还是事后控制，对成本没有做到预先控制和过程控制。另外，成本管理还仅仅局限于降低成本，却很少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约的方式。提起成本管理、挖潜增效，一般只会想到对成本项目的控制，如采购环节的原材料价格，管理费用中的办公费、业务招待费、差旅费等，而对那些不易被抓住和不易“看见”的成本降低途径，则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产率、提高产品质量等。这种片面追求成本降低，忽视效益的行为难以给企业带来更大的效益。

3、成本管理方法有待改进

现行成本核算方法采用的还是实际成本核算模式，主要是品种法，这种方法不利于企业进行成本控制。在成本核算过程中，成本核算项目、成本核算口径和成本费用分配原则和方法不统一，不利于进行成本分析。在成本管理职能上，只注重成本分析和成本控制，忽视成本预测与决策。在成本管理手段上，受信息水平的制约，成本管理人员的大部分日常工作都停留在成本核算上，没有更多的精力放在成本管理上，信息水平的滞后制约了成本管理水平的提高。

4、成本控制力有待提高

由于缺乏有效的成本考核机制，造成当前成本控制执行力不强，削弱了成本控制的效果。在成本考核中，顾虑较多，习惯于“中庸之道”，不能将成本控制目标完成情况与考核政策实现有效衔接，且考核力度不大，难以有效调动成本控制的积极性。在成本责任界定上，不够清晰，有些内部结算价格制定不合理，不能真实地反映各责任中心的经营成果，抑制了各责任中心成本控制的积极性和创造性，在一定程度上削弱了成本控制的效果。