项目管理的模式

[管理模式格言]1】定期诊断与其说是一种机制，倒不如说是一种觉悟。这种觉悟使企业不断正视自己的问题。 2】观察是管理的心灵之窗。通过观察，管理者可以理解现场并在现场中博弈。 3】瓶颈是...+阅读

项目管理的七种模式为：工程项目管理模式

一、DBB模式即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式thldl.org.cn。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。PgMp.mypm.net 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。工程项目管理模式

二、CM模式即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。工程项目管理模式

三、DBM模式即设计-建造模式（Design-BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。工程项目管理模式

四、BOT模式即建造-运营-移交（Build-Operate-Transfer）模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。工程项目管理模式

五、PMC模式即项目承包（ProjectManagementContractor）模式，就是业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言，PMC有三种基本应用模式：

1、业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。

2、业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商（或其中的部分），但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。

3、业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。工程项目管理模式

六、EPC模式即设计-采购-建造（Engineering-Procurement-Construction）模式，在我国又称之为“工程总承包”模式。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。在EPC模式下，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成；业主不聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程；承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险；一般采用总价合同。传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购在工程实施过程中的风险。在EPC标准合同条件中规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预承包商的工作。EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。工程项...

工程建设项目的管理和承包方式有哪些

工程承包方式主要有以下两类：

1）施工承包方式。工程设计和施工分离，分别由不同主体负责实施，工程承包人按照招标人提供的设计图纸和技术规范施工，典型地表现为传统的“设计—招标—施工”建设管理模式。该承包方式由各承包人分别向招标人负责，适用招标人愿意较深入地介入设计控制及对设计和施工的相互协调管理，并希望分散承担风险的情况。缺点：该承包模式的建设周期一般较长，责任较难界定，设计与施工间的管理协调工作比较复杂，容易发生纠纷，工程质量、进度、造价控制较难。优点：但这种工程承包模式的运用简单、成熟，对承发包双方的素质要求不高，且招标人对工程设计和施工各阶段实施的控制影响力较大，风险亦较分散。

2）设计—施工一体化承包方式。这类承包方式的典型模式有：“设计+施工”（D+B）、“设计采购建造”（EPC）及“工厂设备与设计+施工”（P&D+B）等。一般适用于工程建设项目规模大、专业技术性强、管理协调工作复杂、招标人对设计施工的管理力量薄弱，且愿意将大部分风险转移给一个承包人的情况。其与施工承包方式的最大区别是前者的招标人不再提供工程设计图纸，只提供基本的工程方案设计/工艺设计作为招标条件，而将此后的工程设计与施工责任及相应风险转移给一个总承包人。优点：有利于工程设计与施工之间的衔接配合，可以避免相互脱节而引起的差错、遗漏、变更、返工及纠纷；可以合理组织分段设计与施工，缩短建设工期。缺点：招标人对工程设计细节和施工的调控影响力较小，所以通过招标选择设计施工专业素质以及综合协调管理水平较高的总承包人，并合理清晰界定相关责任、风险显得至关重要。

3）各类特许经营和融资项目管理与承包方式。

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浅析项目管理对企业发展的促进摘要：项目管理模式对项目成功地实施所起的作用已被越来越多的人所承认，并逐渐成为人们的共识，而企业的发展必须依托于项目。本文从分析企业核心竞争力的内涵出发，说明通过项目模式，运用项目管理的方法和技术来进行企业资源的整合及最佳配置，能够提升企业绩效，促进企业快速发展。面对各种挑战，项目管理只有不断的完善和创新，才能更好地适应企业的需要。关键词：项目管理促进企业发展目前，在全球最发达国家的政府部门、公司和军工企业机构中，项目管理作为中心模式被有效使用，如美国白宫行政办公室、洛克菲勒、美国海军实验室、杜邦、世界银行、IBM、英国石油公司等，均在其运营的核心部门采用项目管理模式，取得了显著的效果。

在我国经过二十多年的探索，项目管理领域的理论研究与实践积累都取得了一定的成绩，但在实践应用中仍隐藏着深层的管理危机，其发展和创新是长期性的，还需要在运用中不断融入新元素。现代项目管理体系已基本实现专业化与标准化，当前正在向现代化与国际化的方向发展。项目管理对各类组织的发展所产生的巨大推动作用已引起学界、业界以及政府的广泛关注，需要我们重新审视。 1.企业核心竞争力的内涵从20世纪初美国科学管理之父泰罗提出科学管理至今，管理科学与技术的发展给人类社会带来了卓越的成就和不朽的文明。所谓管理，就是获取和开发各种有效资源，通过计划、组织、领导、协调和控制等手段，进行合理的资源整合、配置与再造，以便达成既定的组织目标的过程，管理是维系企业核心竞争力的纽带。

随着社会的不断发展，改变组织运行状态的创新性项目活动日益频繁，要求企业不断调整管理主线，由职能管理向项目管理转变，研究表明：战略管理与项目管理已成为企业成功的两大支柱。从发达国家成功企业发展的历程来看，以项目为单元的创新活动在各类企业发展中处于战略地位。现代企业的竞争能力由低到高表现为产品和服务、技术、管理、人才、团队、机制、规则、理念八个层面，它们的相互交融和集中则构成了现代企业的核心竞争力。如今是一个资源共享，创造共赢的时代，“单打独斗”的方式已绝对不适应企业的发展，同时随着信息技术的飞速发展，知识的更新速度正日益加快，一个人的学习能力已难以赶上这种更新速度。因此，由来自不同部门、不同知识领域的、已掌握企业所需知识的各类人员构成团队来运作成为一种趋势，而项目目标正是以这种团队为基础来实现的。

企业发展过程中对项目的运作与管理能力，已成为现代企业核心竞争力的最直接体现。 2.项目与项目管理 2.1项目是实现企业战略目标的载体。企业的发展必然选择做大规模、增强实力，“正确”的企业繁殖模式是企业做大做强的关键，项目发展模式是企业繁殖的有效方法之一。项目发展模式，就是借用项目管理的思路，对企业的新产品、新市场、新业务、新定单等进行“项目”管理。比如企业要进行ISO9000的贯标工作，为了贯标工作的圆满完成，企业内部从员工、到中层管理、高层管理等多个层级人员可能都要被整合进来（打破层级区隔），包括财务、生产、研发、物流、销售等所有部门都要有人参与（打破部门区隔），可能一个企业的高层管理人员作为项目的负责人（项目经理），然后为了实现成功贯标这个目标，共同工作一段时间。

在这段时间里面，不同的人员分别负责职能有关的部分，同时又要根据负责人的要求安排自己的计划、进度，提供有关的资源，与其他部门就某些问题进行很好的协作，如果生产部和销售部曾经因为产品质量的问题曾经产生不愉快，那么，在这样的架构里面，他们可能会很乐意一起工作，因为他们的目标变得一致——贯标成功。这就是一个典型的项目！它是临时性、一次性的活动。这个项目之所以取得成功，得益于各部门人员的通力配合与协作、得益于相关资源的最佳配置。在企业的发展中类似的项目有很多，企业就是通过不断的完成各类项目，使企业形成了提供某种产品或服务的能力，以满足市场或顾客的需要，从而获取盈利并得以生存和发展，项目使得企业出现了质变，是企业跳跃式发展的动力。

2.2按“项目”进行管理是企业的最佳选择。企业为满足不断变化的市场需求和面对各种挑战，努力寻求能够提高效率，提升绩效的管理模式是企业之必须，按项目进行管理就是其中之一，即将企业中所有管理活动都作为“项目”进行管理。bEe成功营销网——销项目管理是为一个相对短期的目标去计划、组织、指导和控制企业的资源，进一步地说，就是利用系统的管理方法将职能人员（垂直体系）安排到特定的项目（水平体系）中去。从贯标例子，我们可以看出，把贯标工作作为一个项目，在对这个“项目”进行管理时，充分使用了企业内的所有相关资源，通过使工作在水平和垂直两个职能方向上顺畅地进行而将工作做得更好。这种方法并非是要打破垂直的、科层制的工作流程，而只是要求直线组织彼此间平等交流，以使整个组织的工作协调完成。

垂直工作流程依然是直线经理的职责；水平工作流程是项目经理的职责，他们...

项目管理体系都有什么

工程项目的质量控制，是一个全面的、全过程的控制，项目建设项目各个环节、各个阶段的质量控制。首先是项目前期策划（包括可行性研究）阶段的质量控制，该阶段主要是根据项目功能要求和目标，进行总体的规划与设计。这个阶段的质量控制，往往容易被轻视或忽视，通常大家管理的重点放在了实施阶段的质量控制方面。但如在前期阶段不按照实际情况和规划进行质量控制，则会造成工程规模、投资等的根本性浪费，很大的影响项目的投资决策。

工程项目进度控制是对工程项目从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用为止的全过程控制。工程项目进度控制的目标是使工程项目按照预定的时间完成，交付使用。

工程项目投资控制不仅仅是在实施阶段进行控制，还应在前期和设计阶段加以严格控制，前期策划和设计阶段的投资控制的重点，在前面的质量控制中，已进行了分析，不再累述。

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