阿里巴巴怎样快速招代理

[怎么注册阿里巴巴开店]现在阿里开店已经规范化了哦，需要具备企业营业执照或者个体营业执照。所以第一步，您必须办理一个企业营业执照或者个体营业执照。 1. 现在阿里开店已经规范化了哦，需要具备企业...+阅读

阿里巴巴怎样快速招代理

哪方面代理，服装？酒类？保健品？药品？食品？以上前三种，我都略知一二。有不成功的，有成功的！所以，行业不同，里面的内容也各有千秋！但是，有一点是相通的，那就是：品牌的选择！要做好代理，首先要了解所选行业市场的前景，市场的份额，市场的规则，本行业的利润率！做好上面的事情都为一个目的：品牌的选择！不同的行业，不同的品牌，代理条件是不一样的，差异很大。比如：服装代理就分：

1、厂家免费铺货，按月回款，折价进货！

2、押金铺货，按月回款，免费进货！

3、厂家免费铺货，按月回款，免费进货！

4、交品牌加盟费（不退），押金（可退），折价进货。合同有可以是同个人签订的，有的必须是同企业法人的。其他方式就不一一举例了。代理条件不一样，利润分成也不一样！酒类也是一样：有的品牌要求分销商有资质（注册资金金额等），交金额不等的风险抵押金。有的不用，直接买断一定数量产品。还有行业内部的进店费，广告费，瓶盖费等都是不一样的。再说，你也不一定做什么，因为行业和市场需求不同，隔行如隔山，你自己对比一下我给你的服装和酒类代理知识，分析一下就知道了！找代理商容易，重要的是：选择行业，了解行业，了解市场，选择品牌！告诉我你要做什么行业，我才能更好帮助你！抱歉，我对这个行业不了解！不知道下面这些能不能帮上你？你们自己做一下市场定位，分析一下市场占有率，看你们的品牌跟市场上什么品牌（价格/质量/市场影响力）有竞争力。调查那家品牌是怎么做的，然后相应制定自己的营销推广方案！

阿里巴巴人力资源招聘流程是怎样的

六大模块：

1、人力资源规划；、招聘与配置；、学习与开发；、考核与评介；、薪酬与福利管理；、劳动关系你自己根据这六项再找找吧，网上随便一搜就有. 给你点人性化的东西.

1、人力资源规划；谈及人力资源规划在中国众多的人力资源的经理可以说是有的百感交集，有的一片茫然，不是这些人力资源经理没有经验，只是中国的企业实际情况在某种程度上限制和制约着人力资源规划的发展，人力资源引进中国这些年我们看到了中国企业对人力资源的重视程度逐渐加强，但要上升到人力资源战略规划的角度我们的路还有很远。很多企业依旧停留在人事管理阶段。正如我曾去面试人力资源总监的一家公司，我问总经理：“贵公司五年的发展规划和人力资源目标是什么？”总经理告诉我公司的发展规划和人力资源基本上没什么关系，你只要做好你的招聘和基本的管理工作就可以了。这句话也许反映出我们现在很多企业决策者对人力资源的空白理解。造成这种现象也许因为企业的决策者的介值观、道德观对企业人力资源的规划和建设起着关键性的作用，我们历览历史发现凡是企业以利润为中心，而不是以文化和人为核心的企业生命周期都不会太长如何从战略角度考虑人力资源的整体规划是我们每个HR人员和企业决策者应该慎重考虑的问题！、招聘与配置；企业要发展就一定要招聘更优秀的人才加盟，让整个人力资源流程呈现出良性循环发展，然而在中国尤其是北方，招聘和人力的配置显的并不是那么合理。当准备好了相关职位的招聘工作的同时我们的很多HRM忘记了一个最重要的问题就是我们招聘的人员他们应该具备什么样的人生观、介值观、世界观？因为他们和企业文化的融合时间和速度是检测招聘效果的一项重要依据。我们的很多HRM忘记了这一点我本人曾受领导旨意参加多多次人力资源的招聘工作，很有意思的是当我们的员工辞职时老总就让我招聘，缺什么补什么，头疼医头，脚痛医脚。我曾建议老总这样反复的招聘对企业的利害关系和人力资源的合理配置，可每次他都告诉我：“怕什么，人走了再招，中国什么都缺，就是不缺人。”我想这也是我们现任很多老总的想法另外一个很有意思的现象就是经验比能力重要，现在是开放的经济时代，现在是信息高速流转的时代，我们0年前的工作经验对现在而言究竟可以为企业的发展做出多大贡献我们不得而知，很多外企在中国招聘重点考核你如果加入公司为给公司带来什么，你能做什么？你想得到什么样的发展？而中国的企业问的绝大多数问题是以前有过什么成绩，做过什么业绩。中国现在有岁的上市集团CEO，有1岁的总经理，有年的时间做出让世界寡目相看的企业……这样的例子也许太多，实际能力和经验如何兼顾是人力资源和老板都要想的问题我们招聘人员看的是什么？我个人认为经验是一方面，更重要的是看和企业的匹配程度和思想意识，有的岗位我们只需要士兵，就不要去招有着将军梦野心的人员，依据岗位因人而异中国是个关系社会所以在招聘上的人情、关系等等有很多的因素制约着企业前进的步伐，何谈配置？、学习与开发；学习做为福利和人才培养的方式在很多企业都备受重视。我本人做了三年的学习师去过很多企业讲课，见过很多学习师，也接触过很多咨询行业的朋友，然而不论外训还是企业内训都有其相对的不足之处在我们的实际应用过程当中外训：企业花了很多请了咨询公司的什么、学者给企业自身量身打造了一整套的方案，在学习时和学习后也许可以维持几天的热情，几天后问题依旧是问题，仿佛没有什么改变？为什么？我们很多老总并不知道什么样的课程和学习可以交给外面去做？什么样的学习必须在企业内部完成？外训过后企业自身的后续工作还应该有哪些？另外很多外训讥构根本不负责任。有一个著名的曾亲口告诉我：“我只是靠我的嘴挣，企业的生死和我没什么关系。” 内训：公司内部学习因为各公司业务差异性很大内训方式和方法也有很大不同，做内部学习最难的就是没有规划。很多企业不知道针对各级学习人员应该达到什么样的目的，用什么的方式去评估学习效果，课程之间的关系究竟是什么？这样以来直接导致了我们很多内训工作是做了很多无用功、绩效管理；这是老板最喜欢，员工最痛恨的模块，这里牵扯到了利益的得失，这是一个无法调和的体。既然无法调和作为HR我们的工作在这个时候仿佛才显现出来老板普遍认同的成绩。可悲！好的绩效管理体系可以在很大程度上可以帮助企业的内部管理成健康发展的态势，也就是在这个关键点上我们企业管理的劣根性和人的劣根性更加的表露无疑。国外的很多先进管理方法我们都在学习应用为什么效果不是那么明显？比如曾非常流行的S、西玛、0度考评、海尔的日事日毕、日清日高等等。原因很简单我们并没有抓住各岗位KPI的具体指数和权衡比例。忙碌了很久，认真总结的时候才发现白忙一场、薪酬福利管理；不是万能的，可没有是万万不能的，谈到这里，仿佛又把老板和HR推到了浪尖。在这里我不想多说什么，只想告诉公司的决策者们，在中国历年以来人才的跳槽原因最多的就是不满薪资福利。...