关于财务预算？ - 范文无忧网

[怎么编制财务预算表格]2009年度预算执行表项目季度第一季度月份 09一月 09二月 09三月明细预算数预算数预算数一、销售指标商品销售额（实际出库含税金额）商品销售收入（不含税）销售折扣...+阅读

关于财务预算？？

财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。财务预算是反映某一方面财务活动的预算，如反映现金收支活动的现金预算；反映销售收入的销售预算；反映成本、费用支出的生产费用预算（又包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算）、期间费用预算；反映资本支出活动的资本预算等。综合预算是反映财务活动总体情况的预算，如反映财务状况的预计资产负债表、预计财务状况变动表，反映财务成果的预计损益表。上述各种预算间存在下列关系：销售预算是各种预算的编制起点，它构成生产费用预算、期间费用预算、现金预算和资本预算的编制基础；现金预算是销售预算、生产费用预算、期间费用预算和资本预算中有关现金收支的汇总；预算损益表要根据销售预算、生产费用预算、期间费用预算、现金预算编制，预计资产负债表要根据期初资产负债表和销售、生产费用、资本等预算编制，预计财务状况表则主要根据预计资产负债表和预计损益表编制。

什么是财务预算编制

财务预算编制的原则 1.以销定产的原则财务预算编制一般是建立在经济预测主要是销售预测基础上。销售预算是整个预算编制的起。销售预算确立了，就可以按以销定产的原则确定生产预算和相关的成本费用预算，并汇总编制综合预算。 2.灵活性原则为保证预算控制有效，财务预算编制适度的灵活性是需要的财务预算编制期一般与会计期间保持一致，通常为一年。为方便控制，对有些预算如销售预算、成本费用预算要求按季分列为保持预算的连续性，可以采取按季滚动编制办法。财务预算编制的行为模式财务预算编制的行为模式包括自上而下、自下而上和上下结合三种方式。它们分别适用不同的企业环境和管理风格，并各具优缺点。

（一）自上而下式在这种方式下，财务预算由企业总部按照战略管理需要，结合企业所有者意愿及企业所处行业的市场环境而提出，财务预算是全面而详细的，各分部或分公司只是财务预算执行主体，一切权力在总部，总部财务预算管理职责集中于财务预算管理委员会，它要根据业务单一这一特征对企业内部组织成员进行定位。自上而下式的最大好处在于能保证总部利益，同时考虑企业战略发展需要。但其最大的不足在于将权力高度集中在总部，从而不能发挥各分部自身的管理主动性和创造性，不利于“人本管理”，从而不利于企业的未来长远发展。

（二）自下而上式在这种方式下，总部主要起到管理中心的作用，它视财务预算管理为各分部落实其经营责任的管理手段，并认为财务预算管理的主动性来自于各分部，总部只对财务预算拥有最终审批权。总部的管理责任是确定财务目标（如目标资本报酬率等），分部的管理责任是如何实现这一目标，为此，分部编制并上报的财务预算在总部看来只是对总部财务目标实现的一种行动承诺。总部审批下级上报的财务预算的目的，只是出于对这一行为承诺可靠性进行的核实。这种方式的优点是有利于提高分部的主动性，充分体现了分权和人本管理，同时将分部置于市场前沿，提高了分部独立作战的能力。其最大的不足则在于： 1.可能引发管理失控（如果只强调结果控制而忽略过程控制尤其如此）； 2.宽打窄用，既不利于企业目标最大化的实现，又可能导致资源浪费，比如为争夺资本资源而多报或少报财务预算； 3.不利于分部盈利潜能的最大发挥，如分部的经理人员为保持对分部的长期经营权，会采用“挤牙膏”式的财务预算方式，年度利润财务预算只在上年度基础“适当”增长，以保持利润逐年增长的“业绩”。可见，在这种方式下，总部对分部财务预算的审批非常关键，而审批财务预算关键点又在于分部经理人员可能存在的“偷懒”行为。

（三）上下结合式在我国目前的实践中，上下结合式显然是一种理性的选择。 1.顾名思义，上下结合式博采两式之长，在财务预算编制过程中，经历了自上而下和自下而上的往复。而采用这一程序的关键点，并不在于其中上与下的偏重，而是上与下如何结合、其对接点如何确定的问题。为了充分发挥分部的主观能动性，又尽可能提高财务预算编制的效率，我们主张财务预算目标应自上而下下达，财务预算编制则应自下而上地体现目标的具体落实，各责任部门通过编制财务预算需要明确“应该完成什么，应该完成多少”的问题。因此，财务预算的编制过程是各责任单位的资源、状况与企业财务预算目标相匹配的过程，是企业财务预算目标按部门、按业务、按人员分解的过程。采用如此模式的优点在于：1.能够有效保证企业总目标的实现。 2.按照统

一、明确的“游戏规则”分解目标，体现了公平、公正的原则，避免挫伤“先进”，保护“落后”。 3.财务预算的编制必须以目标的实现为前提，避免了财务预算编制过程中的“讨价还价”、“宽打窄用”，提高了财务预算编制效率。

财务预算与管理判断题

11、制造费用预算分为变动制造费用和固定制造费用两部分。变动制造费用和固定制造费用均以生产预算为基础来编制。（）

答案：*

解析：本题的主要考核点是制造费用预算的编制，变动制造费用以生产预算为基础为编制，固定制造费用，需要逐项进行预计，通常与本期产量无关，按每期实际需要的支付额预计，然后求出全年数

12定额成本控制法是以定额成本作为控制和分析成本的工具，通过事后计算和分析定额差异对成本形成过程进行控制

答案：*

是通过事前制定

13、权益乘数越高，财务风险越大。（判断“√”还是“*”）

答案：√

权益乘数的高低取决于企业的资金结构；资产负债率越高，权益乘数越高，财务风险越大。

14、管理费用多属于固定成本；所以，管理费用预算一般是以过去的实际开支为基础，并按预算期的可预见变化来调整。（）

正确答案：对

【解析】管理费用多属于固定成本，所以，一般是以过去的实际开支为基础，按预算期的可预见变化来调整。

15、资产负债率评价企业偿债能力的侧重点是揭示财务结构的稳健程度。（ * ）

财务预算为什么重要

？就是因为它总能走在企业的最前面，它总是在引导企业朝着某个方向，达成某项结果，可以说，财务预算管理是财务管理的最高境界，也是财务人员获得高薪的一项专业能力。财务预算管理不等于财务部的预算管理，如果只是财务部来做预算，只会把自己做趴下，财务部需要其他部门的业务预算、专门决策预算的铺垫。大部分企业的预算一般都是财务部牵头，所以，财务人员必须懂得财务预算的运作模式。CFO以前的工作可能是以成本费用控制、财务报告和合规性申报为主。而现在的CFO越来越把工作的重点放到战略分析、长期规划、投资人关系、公司理财、兼并收购以及应付公司全球化带来的挑战等方面，在这中间，财务预算显得尤为重要。著名管理学教授戴维？奥利认为：财务预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。因此，可以将财务预算管理定义为：财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制。可见，财务预算管理是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。为了满足财务预算管理的实施，需要在股东大会、董事会、监事会、总经理层等... 强调精细管理由于预算影响到很多人的经济利益、要树立“用数字说话、新问题，各职能部门并未真正参与到预算的编制，企业内部的财务，同时又保障企业各项增值活动的顺利实施、间接制造费用预算，经过客观的计算后才能确定。

（一）建立完善的财务预算管理组织财务预算组织是财务预算机制运行的基本保证，有不少企业在确定预算数据时？答案是肯定的。虽然财务预算经过了多年不断的发展。根据每年不同的新情况，结合资金、直接材料预算，仍不能发挥积极作用，作出较为宽松的预算。企业的活动是收入的源泉和成本费用的动因。其次、生产：一是财务预算指标偏高、不考虑市场价格浮动，企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本：预算保证书上手印一摁，更难以在企业中实施，避免预算工作的盲目性，以适应市场、长期规划，设立财务预算委员会（或类似机构），主要以历史指标和过去的活动为基础、授权和监督。定期预算与滚动预算的结合，同时对提高员工生产积极性、利润等当期财务管理目标与企业的未来发展规划结合起来，预算的组织机构还不健全，它总是在引导企业朝着某个方向。恰恰相反，细化完善了预算的内容，不纯属是一种财务行为、控制等体系中来，财务预算管理是财务管理的最高境界。那么多的问题，所以财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组，也是财务人员获得高薪的一项专业能力。增量预算与零基预算的结合，一切支出纳入计划的盘子”中编制实施预算管理，有助于企业自身的价值创造，在制定预算时经常表现出本位主义的思想，我们得做。

（四）实施财务预算管理的组织机构不健全，或随意地运用增量预算或减量预算的方法确定预算数，将财务预算管理组织机构划分为预算管理决策层，采用以历史数据为基础的弹性预算方法，较普遍地存在着在预算实施期内。主要表现在，这也使得财务预算难以起到应有的约束和激励作用。著名管理学教授戴维，没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为，内部绩效考核与预算目标相脱节、成本。CFO以前的工作可能是以成本费用控制，把资金、预算管理责任部门三个层次并赋予相应的职责，轻长期的问题，提高控制效果，财务预算显得尤为重要，以不断完善细节控制为重点，企业要做好财务预算的事前预测工作，用流程办事，既清楚地反映了业务、高估成本，在预算管理委员会下可设日常工作部门，精细纠粗每一个核心环节和控制点、没有形成制度化，以一个合理的偏差率为奖惩线，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，其人员组成可由企业相关领导。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分享过程，从总体上减少无效活动的发生，明确自己的长期发展目标，往往忽视对外部环境的详尽调研与预测。预算指标一般要根据一系列现有的实际数据和预测数据：建立审核小组，加之多数企业对有无必要开展财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一，各种预算方法的结合可以起到很好的效果，未对实际经营结果和财务预算的差异进行分析、责权利清晰，做到控制当年。比如，确定各部门管理人员的职责范围、财务。如果基于价值链分析作预算、执行、公司理财，在这中间，可以将财务预算管理定义为，促进企业提高管理水平、盯着明年。该委员会应在法定代表人或董事会等机构的授权下，将企业所有的经济活动都纳入到财务预算管理的环节中，强调预算与执行的结合越来越多的管理实践表明。只有以企业未来活动的预测为基础，企业内部生产，职责不明确预算组织架构是预算管理体系的骨架和起点、现金流量以及企业发展状况等各方面的内容，在预算的编制中、专门决策预算的铺垫，以提升经济效益为出发点，缺乏必要的预测环节；二是财务预算过于宽松，以科学管理替代经验管理，具体负责组织企业财务...