如何做好基层技术管理工作

[如何做好基层安全生产工作]安全生产工作直接关系到人民群众生命财产安全、关系到改革发展、稳定的大局和经济建设的健康发展，是一切工作的保证。在社会主义市场经济的新形势下，安全生产工作在发展经济过...+阅读

如何做好基层技术管理工作

最近有朋友与我探讨了软件基层技术管理工作方面的话题，借此从动机和方法两方面谈谈我的看法。动机要做好基层技术管理工作，首先要确保自己有良好的动机，即明白自己为何要走上技术管理岗位。做管理的根本是为了获得权力，但获得权力的动机却存在很大的差别。第一种单纯是为了利己。有相当数量的人往技术管理岗位“挤”，是为了获得以后在工作中可以少做或挑做工作内容的权力；也有的人是为了更快、更多地获得公司动向的资讯，以体现“领导”的“与众不同”；还有人是为了更高的薪资。第二种是为了通过利他实现利已，是一种共赢的思想。这类人对技术工作有着自认为清晰的看法，相信自己能带领团队走得更好，获得权力是为了更好地调配团队资源和实施自己的技术想法。

显然，实施想法的过程也是提高自己的过程。如果走上技术管理岗位完全是第一种动机使然那就麻烦了，这类人说到底根本不相信或敬畏技术的博大精深，容易错误地以为“关系才是一切”，甚至玩弄“欺下瞒上”的伎俩。很难获得团队成员的认可与尊重，要带好团队没有成功的可能（什么是成功？）。与之不同的是，持有第二种动机的人在工作中总会表现出积极的行为并被团队成员感知，其开展团队工作更容易获得认可与支持。我曾在多篇文章中指出，技术管理者对技术需要有很好的敏感度，否则很难做好技术管理工作，很容易将“技术管理”变成只有“管理”。以中国目前的国情来看，不少人是在做技术工作不到8年就走上技术管理岗位的，也就是说在他的“学习黄金期”（参见《走技术线，还是技术管理线？》）、还没有建立自己对软件技术的认识之前就走上了管理岗位，之后的道路更多的是“身不由已”（个中缘由读者自己去想），最后落得“技术”与“管理”两不是。

方法以身作则。技术管理包含人员招聘、绩效制定与考核、团队激励等内容，因而需要很多方法，但就带领团队来看最为重要的方法是以身作则。如果你是以前面的第二种动机走上管理岗位的，那很可能比其他团队成员看得远、能力也更强。在这种情形下，通过带头实践能取得很好的管理效果，这种方法给团队一个很明确的信号：我是这么做的，希望大家也跟着。与以身作则不同的是，另一种技术管理者一上台就制定这样、那样的规范，但却将自己排除在“被规范”之列，这种命令、特权式的做法很难博得其他团队成员的理解与支持。想一想，如果自己都写不出一篇象样的技术文档，又如何要求其他团队成员去写呢？如果他问你一声“请给我一个好文档的示例”你又如何是好？如果你觉得自己的团队很“熊”，那问题多半出在你身上。

“将熊，熊一窝！”承担责任。责任是团队管理的基石，一个不讲责任的团队只能是乌合之众。你千万不要将按时完成工作当作是自己技术管理工作的唯一责任，另一个更为重要的责任是培养团队技能。只有团队的技能逐步提高，你对团队工作的掌控能力才会更好，团队技能的长期缺失是无论采用怎样的管理技巧都无法弥补的。强调责任还应在团队成员身上加以落实，不断倡导对于所承诺的事应努力达成，形成一种务实的团队作风。请记住，责任重于“面子”，不重视责任就是牺牲团队每一个人的利益，无人能逃！委以信任。即便你的技术能力很好，能力所能及地规划好技术工作，但仍应重视对团队成员委以信任，即便知道他们会犯错。你的能力也是在犯错中成长的，只要将风险控制在自己可承受的范围内，犯错意味着成长！你的信任是有回报的，信任是有“速度”的！高效开会。

我发现不少技术管理者有开长会的毛病，有的将开会当作是“team building”，或者同样的问题一遍又一遍地“炒”。开长会通常是团队责任缺失的一种表现、是集体无能的反映、是一种“合理”与奢侈的浪费。我以为，一旦缺失这里所谈到的这些方法，无论学多少管理知识都做不好基层技术管理。我坚信！

如何做好一名工程技术管理人员

原发布者：xoybym

如何做好一名技术管理人员如何做好一名工程技术管理人员？本人自己认为有以下几个方面：首先要知道工程技术人员的涵义；其次是指导思想；然后是能力；最后是工作作风。下面就围绕这四个方面谈谈个人的拙见：

一、工程技术人员的涵义工程技术人员的基本职责是：将设计物准确的变成实物。这也是技术工作的目标，技术人员采取的一切手段或方法均是围绕此目标的。这里要说明的是：不是将设计图纸而是将准确的设计意图变成实物。工程技术人员职责的双重性：工程与技术人员是互相依存的，工程没有技术人员，工程是不可能成功的；工程技术人员没有工程其也就失去了存在的意义。技术人员在工程项目中起着龙头的作用，技术工作是项目其它工作的前卫和基础。技术管理人员有较高的学历可以为更好地完成技术工作多一些解决问题的思维方式和运用手段；但是，有较高学历的技术人员是否就可以比低学历的技术人员一定更好地完成技术工作？很多事实证明不完全是这样的，究其原因就是一些技术人员没有完全意识到其职责具有双重性，即首先他是一名工程师，要懂工程，精业务；其次，他是管理人员，须具有管理职能。走出对“三技”认识上的一些误区：“三技”即技术人员、技术管理、技术工作。当前的工程建设特征一是规模大，技术含量高；二是质量、进度、安全、环境标准严；三是单价相对较低的特点。而我们的技术装备对上述建设环境的变化表现出明显的不适应，其表面上表现为技术人员人数和能力的

如何管理好一个技术团队

团队管理的事情很多，尤其当团队规模更大时，如产品研发、市场支持、业绩考核、日常沟通、学习培训、工作氛围等，以及更多的日常琐事，如果没有一个好的管理思路，团队管理者往往被弄得手忙脚乱，不知所措，成天累得要死，还得不到团队的理解和认可，或者团队也被折腾的很疲倦。如果整理一下，我觉得可以把技术团队的工作归纳为三个“力”，即团队的凝聚力、战斗力和成长力，重点做好这三件事，会使团队管理工作事半功倍，得心应手。

随着现代项目日益复杂和行业跨度越来越大，技术团队的活动往往需要靠团队作战的方式，单枪匹马的时代已逐渐远去。拥有一个好的团队，是工作成功的一个重要的保障，因此团队管理和建设是团队管理者的一个重要工作。

所谓凝聚力，可以理解为团队成员的向心力、对团队目标的认可和共识程度等。在任何时候，管理者都应该能确保团队成员对团队的战略目标达成共识，使大家都用共同的目标；确保团队的认识是一致的，都能自觉主动心甘情愿的为目标去努力。“一切行动听指挥”。要保证团队有凝聚力，需要管理者能做好战略沟通和目标沟通。

所谓战斗力，可以理解为团队的执行力了。三分战略七分执行，说明执行往往来的更重要。在技术团队中，不缺少聪明的人才，不缺少高明的点子，也不缺少高手，但整个团队的执行力如何，是影响整个事情的进展。团队如果能踏踏实实的把东西做出来，按时交付出来，远比其他都要重要，现在的“敏捷开发”提倡的也就是这种思想。另外一种团队的战斗力，就是团队具有突击能力，比如当遇到紧急项目时，只要一声令下，大家就能各就各位，能都够加班加点，不怕辛苦，在预期时间把项目搞定。

所谓成长力，可以理解为团队的学习和自我学习能力。团队要发展，要有长足的发展，那么团队必须要有学习和成长，不断吸取新知识，不断创新，不断改进工作中不好的地方，不断提高工作效率，将技术最高效转化为生产力。团队的不断成长，才能使团队有能力迎接新的任务，有不断的创造力。一个不善于学习的团队，一个不成长的团队，终究会因时代的进步淘汰掉，终会因项目的时间积累而把团队拖跨。

凝聚力是思想，战斗力是行动，成长力是后盾力量，三者很好的结合，就能是团队管理工作变得有序有效，团队也将成为优秀团队。那么，如何提高凝聚力、战斗力和成长力，每个管理者、每个团队的情况都不通，可以采用的办法也不同。不管采用什么方法，管理者时刻需要对这三个“力”的情况不断检查，不断改善。

浅谈如何做好工程建设中甲方代表的技术管理工作

收藏推荐建设单位的工地代表（甲方代表）是工程建设中技术管理的主要角色，他对工程的质量、进度起着重要的作用。作为一个合格的申方代表应具有良好的素质，不仅要使图纸更完善。设计更合理。更重要的是要在保证工程质量符合设计图纸和国家规范的基础上使工程按期投人使用。l 甲方代表的配备电厂建筑工程一般包括土建、给排水、暖通、电照四个专业。应根据其规模的大小。四个专业均要配备适当数量的专业技术人员任甲方代表管理工程技术。以往有些单位只二建专业，忽视其它专业。采取以上建专业人员一手统管全部-亏业项目的舰、.、。以为荒排水通了就可以，暖气热了就行，电照亮了就合稻实际上，给搽水、通暖、电叼”。l3是四个不同性匝的专业，从理论上和实际施工中有着本质的区别。

上建专业人员在没个统的学过或者实际施工过其它专业的情况下，只知其表，不知其里，蛔由他们级--管埋i..专业，往往只注重土建工程的设计图纸和施工质量、进度，而不能嫖证处理好赁它专攻。'技术问题。有些工程项目虽然在验收时暂且能过夫但经过一段时间的使用耳。；二同稷度的出现了毛病。