中小型企业人力资源管理的含义

[论中小企业人力资源会计问题]摘要人力资源会计是会计学的一个新兴的重要分支学科。它是市场经济的产物。本文首先论述了在我国建立人力资源会计的必要性。然后对人力资源会计的确认与计量问题作了一些...+阅读

中小型企业人力资源管理的含义

力资源的含义与特点：是指能推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，它包括数量和质量两个方面。双重性（生产，消费），能动性，持续性，时效性，社会性人口资源/人力资源/劳动力资源/人才资源：人口资源：一定范围内的人口总和。人口资源重在数量。人力资源：一定范围内具有劳动能力的人口总量。劳动力资源：一定范围内符合法定年限的有劳动能力的人口的总和。人才资源：一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。人才资源重在质量。现代人力资源管理与传统人事管理的区别：人性假设（经济人、社会人、自我实现人、复杂人）人力资源管理的基本原理（公平竞争原理、要素有用原理、激励强化原理、互补增值原理、能级层序原理、动态适应原理、个体差异原理）人本管理：通过教育引导和提供必要的机制与条件，实现人的自我发展、自我控制、自我管理、自我实现以及在组织目标的激励下超越自我，充分发挥自身的潜能，并最终达到无为而治的境界。

现在的中小企业该如何做好人力资源管理

建立HR体系是个大工程，因企业性质、行业特性、发展阶段、人员规模等不同而不同，建议该问题明确如下：企业处于初创期、适合大部分行业所遇问题（特殊行业或组织除外）、人员规模为300人及以下。主要谈谈小企业HR负责人如何逐步开展人力资源基础工作，分三部分：

一、明确3个HR问题：定位、角色、逻辑

1、定位

(1)作为小企业HR，做到谦虚、平和、真诚去跟员工沟通交流，了解公司方方面面细节，包括员工的工作、生活及学习。

(2)不做表面文章，不做形式工作，不搞高大上的规则，用心对待身边人或事，做好衣食住行，少管理多服务，体现服务、客户化意识；内部不稳定、不和谐，谈不上人力资源系统建立。

(3)以人为本，尊重人性的二项欲望及五项需求，从法-理-情的顺序去建立规则，而反过来从情-理-法的顺序去执行。

2、角色：人力资源发展阶段及扮演角色，不展开谈，网络搜索学习，并结合企业思考。如战略合作者、员工服务者、变革的推动者、人力资源专家等等，建议较有必要学习，虽然达不到深层次要求，但每项角色均有其意义，站在企业角度及目前阶段，明确HR的目标、职责、内容等。

3、逻辑：

(1)HR架构逻辑：个人认为，底层3个为业务价值链、任职资格标准、HR信息化，操作层5个为招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系（人力资源规划不放在操作层，所有HR工作都需要规划）。

(2)小企业HR可能多半的工作：跑社保、发工资、找简历。大多时候集中在员工关系、招聘、薪酬3块。

(3)想要建立体系，先把基础几项核心工作服务好。互联网+时代，更多要不忘初心、夯实基础。

二、初期重点做的基础工作，此部分预计2-3个月梳理，保证企业人力资源基础工作的正常开展。

1、深入老板文化的精髓，决策方式、领导风格、沟通形式、文化氛围等等。这个靠悟性了，HR的人际敏感、独立思考、学习能力充分体现。

2、企业运营状况，现阶段对人力资源的需求重点，反复找老板和员工谈（谈吐为止），平时多听，多看，多走，多想。

3、抓住痛点，解决最痛3点，一般主要矛盾不超过7个，能同时解决7个以上就很牛逼，解决前3个即可，相应后面4个可能越来越简单。附：个人罗列下可能的重点需求：

(1)基础规章制度建立：如人事审批权限、定岗定编（岗位序列及薪酬优先做）、考勤、入职（劳动合同、人事档案等）、在职（试用/转正、入职培训等）、印章证照/证明等。

(2)员工招聘：更快、更准确的找到合适的人才。不展开说。

(3)薪酬福利：薪资计算及发放、社保公积金管理。不展开说。

三、模块化关联操作，此部分预计至少6个月出制度框架及工具，不断PDCAR。前提要非常熟悉企业经营状况、治理结构、资源、文化、产品。设置中长期HR目标，着手开展企业的人力资源规划工作。主要重点工作有：

1、建立起人力资源战略规划系统。人力资源规划是对公司人力需求与供给做出分析、预测和评估，是公司发展战略规划体系中的重要组成部分，它着眼于为实现公司经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才作为保障，并为公司人力资源管理活动提供指导性的建议。它包括：

(1)核查现有人力资源，关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；

(2)分析现有人才开发使用情况及存在的问题：

(3)预测未来人力资源需求，确定人员需求量：

(4)制定匹配政策，确保需求与供给的一致；

(5)确定具体行动计划或对策措施

什么是中小企业人才管理

自然有自然规律，数学有概率，就是发生一件事情的几率。一般来说，一个企业自然的员工流失率是相对固定的，比如这个数字是20%，在一个30个人的团队里每年有6个人处于流动状态，对于这个团队来讲，就会造成心态的不稳定，因为和自己同时进企业的很多同事选择了退出，对于自己的选择也会产生疑问，就会和同事讨论，或者产生消极情绪，严重的甚至导致整个团队陷入混乱。同样是20%的离职流动率，如果在一个300人的团队里，每年流失60人，为什么大家都没有感觉呢？因为大团队很多人都不是很熟悉，就没有休戚与共的感觉，陆续走一些人大家都认为正常，而且大团队的分工明确，各负其责，彼此之间的防范心理和距离感也使很多交流限于表现，每个月相对固定的流失率大家都见惯不惯了。

以上分析可以看出小企业的悲哀：员工之间信息传递快，彼此认为互相的命运都类似，容易形成利益圈，和老板站在对立面思考问题，使得小企业很容易陷进人事密局，员工认为小公司就混日子，老板认为员工就应该为公司创造效益。员工喜欢和同事比较，当然仅限于比较收入和资历，而老板总认为员工没有为公司尽心尽力。这样的企业，谈什么企业文化，谈什么管理思想，唯利是图人心涣散是这类企业的真实写照。所以我们要解决的第一个问题就是老板和员工的关系问题。一般说来，小公司业务少，老板就有时间盯着员工，员工想偷懒，看见老板就心烦。这时候，老板首先要学会信任员工，既然是自己招聘的人，就应该让员工有被尊重的感觉，绝对不能虎视眈眈的面对员工，让员工有安全感的老板是最聪明的老板。

而员工呢？也要理解老板的难处，小企业老板的压力非常巨大，因为企业时刻面临着倒闭和死亡，小老板们时刻绷紧神经，维持着微薄的业务量，隐藏着梦想，走在坎坷的创业道路上。记得中央电视台有期访谈，就是说“老板更幸福，还是员工更幸福＂，国内资深的管理专家、企业老板和财经名家参与了辩论。基本就是两个截然不同的派系，一个说老板幸福指数高，一个说员工幸福指数高。他们还是忽视了一个基本问题，就是老板究竟是指哪种老板？要是松下幸之助或者张瑞敏这样的老板，自然是老板的幸福指数高，要是一个只有几万块钱，3、4个员工，这个月还要考虑下个月是否还能继续的老板，我猜想还是员工幸福指数高些。互相的理解，换位思考是企业管理的第一步。

这步走对了，总会有拥戴你的员工，为健康管理、和谐管理打下基础。中小企业人才的另外一个关键因素就是公司的学习文化，进步文化，现阶段，如果一个团队不是学习型的，不是以一种拼的精神去面对竞争的，这个企业肯定要面临问题。所以老板一定要要善于发现好苗子，并且培养亲信，这亲信不是阿谀奉承的小人，而是可以担当重任、可以培养的公司骨干，通过公司骨干树立榜样，带动整个团队向前冲。我们都知道，榜样的力量是无穷的，当你每个月拿2000块钱工资，每天都在抱怨的时候，你身边的同事每天积极努力，拿到1万的收入，那时候你还有什么牢骚，你是准备被团队抛弃还是奋起直追，就决定了你在这个团队的发展，甚至看出你人生的方向和境界。老板管人不是管住一切，而是善于利用人心里积极的方面，去引导。

中小企业的人才流失有一个明显的特点，就是发了工资以后容易走人，春节过后容易走人。前者是对待遇的不满，后者是对环境的不满或者厌倦，或者去寻找新机会。中小企业一般都是没有大项目，或者短期内没有大发展，或者平稳，或者辛苦，或者单调，或者庸碌。这都是小企业的特点。作为老板，必须考虑员工的切身利益和归属感。员工为什么为你工作？为什么受你领导？为什么要不辞辛苦的赚取微薄的薪水？俗话说，没有消极的员工，只有消极的领导。意思就是企业的体制存在问题，能者上平者让庸者下，这是一个企业基本的人才准则，可是很多小企业总是有几个和老板有特殊关系的人，或者是和公司发展不匹配的元老级人物存在。他们就象一个团队的肿瘤，总是能带来不良的影响，这时候老板就要果断的斩断根源，不要让任何人因为任何事影响团结和发展，如果处理一个人能带来公司的新局面，那这个人就是咎由自取，不可原谅。

做老板应该对后进狠一点。中小企业的人才管理尤其复杂，主要原因还是高级人才不进来，一般人才又做不了事。就象找对象，高不成低不就最害人，作为老板，一定要多学习心理学，研究管理学，从人性出发研究员工、管理员工。越是收入低越容易被引导，越是有梦想越希望被关注。老板们，让我们一起努力！

中小企业人力资源管理的特点

不足：首先，“先天不足”。大部分中小企业的由于人员规模、资金实力等因素的约束，导致在下列方面的“先天不足”。人力资源管理力量问题。对大多数中小企业来说，没有健全的人力资源管理部门，例如很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能；人力资源管理人员少，一般不会超过2个；这种力量配备能够完成常规的人事管理职能就不错了，现代的人力资源管理职能的发挥基本没有可能。 ·人力资源管理人员素质问题。从事人力资源管理的人员一般不具备本专业必备的管理知识，经验上也比较欠缺；这就导致事务性工作比如档案管理、入职离职手续等开展尚可，管理层面工作无法顺利开展，这也是中小企业人力资源管理“先天不足”的表现之一。 ·中小企业管理者的主观因素。

出于市场竞争的直接严厉，管理者更多关注业务层面的问题，投入到内部管理工作的精力很小；部分的中小企业管理者在主观上也存在认识的误区，认为“攘外而不必安内”。其次，缺乏科学适用的人力资源管理方法而导致的各类问题。比较典型的问题表现在以下两个层面。第一，管理模式层面，基于中小企业的现状，人力资源管理应该基于何种工作模式开展？具体说，中小企业采用怎样的人力资源管理模式才能保证其人力资源管理职能能够较为充分地得到实行？与大企业有什么区别？第二，操作层面问题，具体说有四大问题： ·岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾问题。我们知道，人力资源管理体系建立的基础是岗位管理体系，其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全的基础上。

而中小企业由于人员较少，岗位的区分不是非常明晰，传统的大企业运用的岗位设计的方法和理论在中小企业不是很适合。这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾。 ·低支付能力与薪酬管理的激励效果矛盾问题。大部分中小企业的管理者需要面临资金短缺的问题，在现有的薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是中小企业人力资源管理中需要考虑的问题。 ·绩效管理科学性、完备性与可操作性矛盾问题。很多大企业请咨询公司做好了绩效管理方案后却放在案头，下不了决心实施。原因无外乎绩效管理方案可能不适合于公司现状或者绩效管理体系的实施确实需要耗费大量的人力物力；中小企业的这种矛盾更加突出，如何解决这个问题是中小企业实行绩效管理的关键。

·人才吸引力低与人才获取矛盾问题。国内的中小企业与大企业相比对于人才的吸引力低是众所周知的，从人才招聘会上各自展台前的人数就可以看出来。优势：·企业管理者的综合能力较强。中小企业的所有者往往同时就是企业的经营者，企业所有者能够直接对企业生产经营的全过程进行控制，企业领导者的个人素质大多比较全面，其管理、市场预测、人际关系处理等方面的综合能力较强。·企业的用人机制和经营方式较为灵活。产权明晰是中小企业的显著特征，这使得中小企业的管理决策具有很强的独立性，所受到的政府干预较少，可以有效地根据自身需要确定用人原则。较之大企业，中小企业能给员工提供更加自由的工作环境和更富弹性的工作时间，员工在中小企业中也更容易获得展示才能的空间，其个人价值也更容易得到企业的认可。

·企业管理者对员工的了解程度较高。中小企业规模较小、人数较少，比起大型企业，中小企业的管理者与员工之间的关系更为紧密，彼此之间的联系也更频繁，使得管理能够更多的考虑和了解员工的特点和需求，从而有效地调动员工的积极性和创造性。