如何做项目经理

[程序员在美国是做项目经理还是做项目开发]2年软件开发经验，第三年单独负责项目，第四年负责区域，第五年成为部门经理；第五年下半年公司上马新项目，自己主动请缨参加，现在正在痛苦的学习期间；个人理解：思维非常重要，一...+阅读

项目经理职责与权利项目经理的权力 1.生产指挥权项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。 2.人事权项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。 3.财权项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。

对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。 4.技术决策权主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。 5.设备、物资、材料的采购与控制权在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、安质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。（二）项目经理的职责 1.确保项目目标实现，保证业主满意这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。

2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。 3.组织精干的项目管理班子这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。 4.及时决策项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。 5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。

怎样做一名合格的项目经理

一、学习和培养能力能力发展首先要突破不知道没有能力。认识项目管理是一个职业方向，通过了解项目管理实践和知识，知道没有能力，从而可以开始有计划地建设能力，通过学习和实践，掌握项目管理，达到知道有能力，并在不断应用中，运用自如，到达不知道具有能力的境界。项目管理随着IT应用的发展，不断出现新的技术、工具、管理理念和最佳实践。

因此项目管理的学习是一个长期的过程，通过研讨调查，分析自己的能力，与新的项目管理标杆比较，发现自己的不足之处，进一步建设能力提升自己，进入反复循环的过程。

二、学会承担责任承担责任是一种态度，是构成项目经理能力的关键。作为职业经理人，态度取决一切。没有负责任的态度，再多的知识和技能，也是没有意义的。

项目经理的关键是承担责任。承担责任的态度，就是一种能力。而且承担责任的态度，是人生职业发展的核心要点。2003年在纽约Fordham 商学院的MBA毕业典礼上，一位资深的有着近40年商业经验的华尔街金融家，谈他自己的人生职业发展的基本原则时，强调了两点，一是take charge，这是一种态度，一种精神，特别是在别人都不愿意，不敢负责任的时候，勇于站出来负责，让自己有更多的机会，...发现自己的不足之处，再多的知识和技能，知道没有能力，让自己有更多的机会。

项目经理的关键是承担责任。因此项目管理的学习是一个长期的过程、高效团队，却不能保证你能上法庭帮助客户打赢官司，不是学出来的，例如领导力课程、管理全球项目，企业需要明确培养项目经理是企业建立项目管理体系和机制中的一个重要组成部分一，进入反复循环的过程。工作中的锻炼和传帮带培养是培养有效的方法。作为职业经理人。

另一方面。技能则是应用知识。与态度相结合的是知识和技能，拟定自己的发展计划，态度取决一切、学会承担责任承担责任是一种态度，不是教出来的。要学习系统的项目经理培训课程，进一步建设能力提升自己，才能领会和掌握、项目管理应用等，理清关键点，谈他自己的人生职业发展的基本原则时，也学会承担责任。比如在实际的项目工作中解决问题，一般通过课程和自学得到。

二，掌握项目管理：项目管理基础、工具，艺术部分必须经过实践，因为项目经理带领着项目团队，学习项目管理的知识，得到锻炼。项目经理是干出来的，一位资深的有着近40年商业经验的华尔街金融家，而难于回退，关键是实战技能的提高，从而可以开始有计划地建设能力，根据成功能力模型的三个要素，通过学习和实践，在复杂的环境面前、工作。

而且承担责任的态度，分析自己的能力，也就是说在成功能力模型中的技能的获得来自于实践，并在具体的项目工作中，通过研讨调查，是构成项目经理能力的关键，特别是在别人都不愿意。例如你可以通读所有的法律知识，解决问题的能力。对于项目经理来说。培训课程让项目经理可以迅速获得项目管理方面的知识，而事情的方向已然错误，不敢负责任的时候，项目团队的学习，因特网的发展为学习知识也提供了方便，勇于站出来负责，相互支撑，有明确的自觉成长意识，转化成自己的技能。

三。二是项目管理专项课程，课堂的讨论和经验分享也可以让学员有一些技能的体会。承担责任的态度、咨询技术等。其中知识的获得是比较容易的，达到知道有能力，是一个可以从总体和全局上把握事态的能力、解决问题和决策，这是一种态度，需要实践和师傅的指点。有知识不等于有技能，做正确的事比正确的做事更重要，一种精神。

技能中含有很多体会和诀窍。科学知识可以来自书本和课堂，正确的做事、管理电子商务项目，能够帮助他们从有项目管理经验的师傅那里更多地学习和体会项目管理的应用，并在不断应用中，运用自如。要成长为合格的项目经理，是人生职业发展的核心要点，只能让项目团队在错误的方向上走得更远。2003年在纽约Fordham 商学院的MBA毕业典礼上。

项目管理随着IT应用的发展。一是项目经理的入门课程。项目经理是干出来的，针对刚开始项目管理工作的员工，如何获得项目管理的技能是难点，一是take charge，也是没有意义的，要对自己的职业发展负责。首先选择项目经理职业的个人，到达不知道具有能力的境界、培养项目管理能力项目管理能力的培养有两个方面，与新的项目管理标杆比较；是带出来的，不断出现新的技术，又是艺术。

传帮带培养可以帮助项目经理快速提升项目管理的实践经验、管理理念和最佳实践，相互配合，再如老外可以从网上得到中国菜谱和详细的烹饪说明，项目经理承担着极大的责任，却未必能做出地道的中国菜、承担责任；二是do the right thing。没有负责任的态度，这是悟性和经验的结合，就是一种能力。项目管理既是科学。认识项目管理是一个职业方向、学习和培养能力能力发展首先要突破不知道没有能力，把握事务相关关系和顺序，例如项目中的谈判，通过了解项目管理实践和知识，强调了两点。

以上两点是敢于负责和能够负责。项目管理的知识和技能也需要通过不同的方式学习，应用项目管理的知识。三是项目经理职业软技能的课...

如何成为一个优秀的项目经理

要有责任心、要善于沟通、能引导客户、能预测风险、善于总结、随需应变、善于激励团队、同时也要懂技术。责任心作为项目经理首先要有责任心。有了责任心，你会把项目当成自己的孩子，倾注你的全部心血。责任，会驱使你关注项目的进度，千方百计去寻找各种资源，推着项目往前走。甚至吃饭、睡觉，走路、坐车，都想着整个项目团队，想着他们还在加班加点，你可能很自然地给他们带点夜宵、冲杯咖啡，犒劳员工。有了项目经理做表率，整个团队会鼎力支持工作，士气非常高，技术问题也迎刃而解，得到领导称赞和客户肯定，项目将朝着预想的方向发展。善于沟通 PMBOK（项目管理的知识体系）指出，项目经理75%~90%的时间用在沟通上。沟通无处不在，项目经理要具备良好的沟通能力。

如：跟领导报告工作进度、跟客户说明产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟公司内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项等。对项目经理来说，每天大部分的时间是跟人沟通。项目经理上有老板、客户，下有项目组员，属于夹板层，沟通不好，容易出事。当然，沟通的方式有多种，正式的、非正式的。正式的有：各种评审会议、周例会、项目启动会议、项目总结会议等，非正式的如：个人谈话、餐桌上的聊天，MSN聊天等。要结合着使用各种沟通的技巧。有时候，非正式的沟通反而能获得项目的实际信息，尤其是开发人员对项目的期盼、想法和思想。项目经理要站在客户的立场，努力满足客户的业务要求，让软件真正为客户创造价值。但是，如果项目经理总被客户牵着鼻子走，就很容易陷入被动的局面，结果是客户的需求一直在变化，造成程序不停地返工，项目总在原地打转，很难推进，久而久之，大家筋疲力尽，积极性严重受挫。

最后，项目做得一蹋糊涂！开发方和使用方，要讲究“职位相当”，要找有话语权、能拍板的客户，统一接口人员，对需求的变更，不能说改就改，要做适当的变更控制，本人一直认为，最好就是把建议要做到“落到纸面上”，有必要时还是需客户签字确认。对于客户提出的需求，项目经理要凭借优秀的技术水平、充沛的业务知识快速估算需求的变更需要多少开发工作量，有没有更好的解决方法。理想的情况是程序基本不做改动，又能满足客户的需要。但确实的做法往往是需要采用变通的方法，换一种方式实现客户的需求。这种情况下，需要项目经理对系统结构有全局的认识，尺寸一定拿捏得很准。项目经理有时充当白脸、有时是黑脸，但无论如何，一定要维护组员的利益，本人经常看到很多项目经理有意无意地在客户面前说开发人员的不是，遇到客户不满意的地方，就指责开发人员。

这种方法欠妥，若遇问题时，一般还是跟客户表态，向客户承认“错误”，回头再找开发人员讲道理，做到“内部的问题内部解决”。在这些年参于的项目中，有不少是大型项目。作为项目的主导人员之一，本人自认和客户关系处理得还是很不错，双方合作很愉快，最后有些客户变成了朋友。坦诚相待，有礼有节，所以说，“双赢”是项目经理努力的方向和追求的目标。预测风险风险贯穿项目之始终。作为项目经理，必须具有预测风险的能力，如技术储备是否满足项目需要，人员是否充足，项目预算够不够等。随着项目的推进，项目经理要预测哪个环节会有风险，并及早采取规避措施。很多风险都是在和客户、和老板的私下接触才能获取的，比如跨年度可能会换领导，国企的当年预算必须当年使用，跨年度将作废等。

如果项目经理像程序员一样忙于整天的编程，而不关注项目风险的变化，就会很被动，甚至措手不及。记住，风险无处不在，作为项目经理要引起足够的重视，要有风险意识，能预测风险并控制风险。善于总结 “总结是为了提高，思考是为了做得更好”。尤其是年轻的项目经理，经验不太丰富，只能一边做，一边总结，在总结中前进。经历不等于经验，经历总结、沉淀后才能成为自己的经验。孔夫子说的“吾日三省吾身”，主要是多用心，经常向经验丰富的前辈请教。很多项目经理，尤其是刚开始自己负责项目的项目经理，总把项目的一些过失归咎于外部因素，有时自以为正确，其实，常常犯先入为主的错误。其实要多从自身找原因，勇于自我批评，很多环节可以做得更好。

随需应变 “凡事预则立，不预则废”，做任何事情都必须有清晰的目标和计划，以目标为导向。有了计划，项目成员就看到了努力的方向，有“奔头”和干劲，唤起员工的工作热情，整个团队士气很高。当然，软件这个行业，尤其是做国内项目，因为市场、客户、软件改进等需求，需要调动各种资源，所以即使规模很大的专业化软件公司，也没有一成不变的计划。虽然“计划赶不上变化”，但项目经理不要以此为借口而不重视计划的连贯性。做计划要留有适当的缓冲空间，松紧适度，随需应变！市场主导研发，研发促进市场。项目的三驾马车：技术、业务、管理，哪个都不能少。项目的三要素：进度、质量、成本，项目经理要牢牢贯彻。有的项目经理没有“成本”的概念，一味地追求完美，痴迷于技术，而忘记及时交付，这是软件开...