如何成为一名合格的项目经理

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如何成为一名合格的项目经理

物业管理行业的快速发展，促使企业在市场上急速扩张，同时，项目经理走上了行业舞台，成为行业关注的焦点。笔者曾走访了深圳物业管理行业几位知名企业老总，有一个很明显的共识，就是目前企业存在着一个很大难题--项目经理的人选。项目经理是项目管理的灵魂，无论是对于个人的英雄时代，还是基于过程的管理时代，都必须依靠人来实现管理。因此项目经理，成为了企业发展的基础支柱，优秀的项目经理对企业的发展更是举重轻足。在这里，笔者对一个合格的项目管理应具备的条件和素质提出一些看法。

首先，要明确项目管理的概念。即“项目管理就是将各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。”（摘自《项目管理知识指南》）

其次，项目经理应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解。只有这样，才能更好地组织各专业人员完成项目建设所必需的工作。

第三，良好的职业道德。有些项目经理为了达到公司下达的绩效指标，对项目需要完善的工作蓄意隐藏，对用户的承诺也不予兑现，导致业主的不信任甚至不满。也有一些项目经理将公司利益置之不顾，行业中不乏由于项目经理携款而逃给公司带来经济损失的例子。这更说明了项目经理职业道德的重要性。

第四，具有管理的基本技能和知识。做好项目经理，肯定要学习一些关于项目管理的基础知识，并进行项目管理的技能训练，既要有管理意识，还要有管理的基本技能。

第五，项目经理要有一定的财务知识。这不仅是定期向总部汇报的需要，也是随时找出潜在利润和潜在风险、想方设法将风险转变成利润的需要，这也是项目经理所必备的风险意识。

第六，具有良好的沟通和表达能力。项目经理需要和方方面面的人员沟通，包括项目管理人员、业主、上级主管，也要和各个层次的人员打交道，为了项目的成功要通过沟通交流，消除来自各方面的阻力。

第七，具有较强的分析问题、解决问题的能力。项目经理要能够通过现象看到本质，通过细节发现大问题，发现问题要果断采取措施，而不能延误时机。如果一个项目经理对问题比较麻木，不能防微杜渐，绝对不能胜任。

第八，要懂技术，不求精通，但要求全面。这可能是争议比较大的一个原则。物业管理是一个综合学科，既要懂得如何提供优质服务，还要懂得机电工程、建筑结构的基本知识；物业管理涉及范围之广，包含了公共关系学、人力资源管理学、建筑学、机电工程学等等；现代物业中先进技术广泛应用，智能化高科技是物业档次的重要体现，越来越多的企业对项目经理的要求不再限于会管理，而是在招聘时提出了要求专业为机电工程或建筑学等条件，由此可见，懂技术、知识全面的项目经理更为市场所青眯。

第九，要歉虚，不要不懂装懂。有的项目经理搞一言堂，听不进大家的意见，而且不懂装懂，“外行领导内行”的现象大有所在。从团队建设的角度来讲，这十分不利于团队的发展，不接受他人意见，只会使项目团队的效率下降，项目管理的质量差，就会陷入大量纠错改错的泥潭中，直接影响了项目的管理，阻碍了项目的建设，甚至影响了企业的形象。

第十，要平易近人，不要摆架子。如果一个项目经理不能做到这一点，就无法与项目其他工作人员以及业主达到良好的沟通和合作，没有一个上下一心的团队在身后支持，没有广大业主的理解和认可，再能干的项目经理也不能独自撑起一个物业项目。

今天，项目管理已经成为一门学科，项目管理的理论来自于管理项目的工作实践。企业决策者开始认识到项目管理知识、工具和技术可以为他们提供帮助，同时也正逐步意识到培训项目经理对企业发展壮大的关键作用。

如何做好一个好的项目经理

一、项目经理的12条规则 1. 弄清项目经理所面临的问题、机会和期望 2. 明白项目团队将会有冲突，但确是团队发展中的必然之物 3. 弄清谁是利益的关系者，以及他们活动的目标 4. 意识到组织的强烈政治色彩并利用政治手段获得优势 5. 意识到项目经理必须精于领导，但是你应当灵活机动 6. 明白判断项目成功的四个标准：预算、进度、效绩标准和客户满意 7. 为组建一个和谐的团队，你必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人 8. 你所表现出的情绪——无论正面还是负面的，都将是你的团队成员培养品质的基础 9. 经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状 10. 不要因小事而停止不前，迷失了项目的目标 11. 有效地利用好时间 12. 首要任务是：计划、计划、计划。

二、项目经理的职责 1. 计划 2. 组织 3. 控制

三、项目经理的技能 1. 领导能力 2. 人员开发能力 3. 沟通技巧 4. 人际交往能力 5. 处理压力的能力 6. 解决问题的能力 7. 管理时间的能力

四、培养项目经理所需能力的途径 1. 从实践中获取经验 2. 寻求别人的反应 3. 自我批评总结，改正错误 4. 与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨 5. 参加培训项目 6. 参加组织团体 7. 阅读文章、杂志 8. 参加自愿的活动

如何成为一名优秀的项目经理

具体也不知道怎么说，但是这十点是项目经理通用的：

一、增强自信

领导选你做部门经理，一定是发现了你的优点和过人之处。所以，首先你要好好分析自己的优势。在认清优势基础上，建立起做好部门经理的自信。其次，分析自身存在的缺点和不足，不断进行学习和改进，将弱势转化为优势，迈出做好部门经理的第一步。

二、调研分析

对自己进行了分析之后，接着对所在部门、人员、客户、工作、指标的具体情况进行分析。

分析调查的重点在人，包括员工和客户。员工中谁是技术大拿，谁是客户专家，谁是“民间领袖”，清楚了解主要人员的优点、特长、爱好、曾出现过的问题，做到心中有数。清楚掌握主要客户的具体情况，如客户关键人物、关键领导等，制定针对性的具体拜访方案。

在分析完人之后，再对工作进行分析。要分析出部门的目标、领导的希望、工作的现状、存在的问题。然后分时间、分步骤、分阶段地制定出解决方案。

三、诚心相待

只有诚心诚意地与部门员工相处，才能和员工共同创造出和谐的工作氛围。要真心关心你的员工，特别在员工出现困难时，一定要鼎力相助。对待员工，不仅要锦上添花，更要雪中送炭。

与员工沟通时，要采用他们认可的方式，如日本人会在下班后集体去喝大酒。三两杯后就会和你搂肩搭膀，也会说出对你的不满和意见，一些矛盾同时也在烟酒中云消雾散了。这也不失为一个好办法。总之是要找出大家都喜欢并接受的沟通方法。

四、虚心学习

一定要摆正心态，虚心学习员工们的优点和长处，学到真本事，交到真朋友，增强自己的工作业务能力。

五、放手用人

本着用人不疑、疑人不用的原则，对属下员工大胆放权、大胆使用，不要怕员工犯错误。当然，要加强自己的调控能力，时刻注意局势的变化，避免影响全局的问题出现。

六、管理从严

建立“靠制度管人，靠程序办事”的运行机制，先定制度，再坚决执行。但在制定制度时，一定要考虑结合部门实际，以部门的实际情况为基础。

七、勇担责任

放手使用、严格管理是对员工的不同爱护，当员工工作中出现失误、犯错误时，部门经理一定要勇于承担责任，这是对员工最大的爱护。推功揽过，体现了做领导的良好素质和优良品德，将在员工中树立起良好的威信。

八、奖罚分明

对员工的进步要及时公开表扬，并在月度奖励中应体现出来。对员工中出现的问题要及时批评，但要注意方式方法。对员工要一视同仁，批评教育从严，处理扣罚从宽。

九、团结协作

一定要注意团队合作精神的培养教育，形成团队的合力。对缺乏合作精神员工，要及时、经常地进行批评教育。特别是对业绩突出、关系很僵的人，成绩肯定，奖励到位，批评也要到位。个性太强就要考虑培养新人了，企业团队需要的是团体第一，而不只是单打冠军。

十、做好备份

你所管辖下的关键岗位，至少都要配置A、B角，要有储备和备份。若出现“独角龙”的岗位，不但增加管理的难度，而且还会出现“断档”的风险。人员少的情况下，可相互兼职。当然工作量大了，待遇也要跟上了。

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怎样成长为一名合格项目经理

项目经理是一个什么样的角色，国内公司对于项目经理职责定位差别很大。一名普通的项目工程师如何快速成长为项目经理呢？秘密就是：按照项目管理者的态度去工作和思考。以下几点是需要有被有志成长为项目经理的工程技术人员关注的。一. 项目输入和项目评价项目经理首先要充分深入的了解项目输入的要求和背景，准确理解和界定项目的输出的范围和影响项目评价的边界条件。这样才能在后期项目执行的过程中，在项目环境发生重大变化时能准确做出决策，减少不利因素对项目发展的影响，保证项目沿着预定的目标推进。二. 项目计划和成本、周期制定项目行动计划时，应充分结合公司环境和项目可获得的支持资源。将客户对项目成果的要求，分解转化成对一系列阶段性有机过程的规划和控制，减少项目实施过程中不必要的浪费和迂回；通过阶段性的目标达成，提高项目投入的效率；有效分散项目成本和周期控制的的难度。

三. 团队建设和人员培养、激励团队建设和团队精神的培养是项目顺利进行的重要保障，也是项目经理的重要工作之一。团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势。团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。营造一种适宜的氛围，鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出巨大合力，促进项目成功。积极调动和培养项目团队人员的合作动机。结合组织行为的特点、项目成员的知识结构和性格特点，通过专门培训和日常工作引导，提高团队成员工作能力，建立良好的团队沟通氛围；根据人员需要灵活实现对成员的激励的管理规划，促进项目人员对项目的投入和贡献。四. 过程输出检查和风险规避目标要求 ---------------------过程要求风险控制 ------------------- 过程控制通过项目过程输出文档资料的规范和要求，将项目对结果的要求，转化为对过程和过程结果的控制；提高项目项目成本和周期可控性。

为阶段性的项目评审和工作经验分享积累资料。对项目进程和项目发展方向上的潜在的不确定性的关照和安排，能对有效分散和规避项目风险。对关键过程把握和风险的预见性处理，是体现项目经理能力的一个重要因素。五. 会议安排和沟通管理沟通是项目管理工作中的一个重要内容，多人小范围的沟通，信息交叉传递容易造成信息的缺失和失真，浪费大量的时间也造成信息混乱和短期工作缺乏方向。会议是项目团队沟通的一种重要形式，有效的会议安排和组织有利于提高会议的效率；有利于在项目团队内部形成客观讨论问题充分分享思维的风气。会议沟通管理也是传递团队工作模式，体现团队能力的地方。有效的会前准备、会议过程组织控制、和会议总结，明确项目现状，同时为项目组成员指明未来的工作方向。

另外根据问题层次选择适当层次的人员和范围进行沟通，也是提高沟通效率的一个重要因素。六. 资源获得和利益相关者的协调项目可获取资源是项目成功的重要因素之一。作为一名好的项目经理，积极获取利益相关方的支持和认同，才能为项目实施获取充足资源。所有利益相关者（客户、公司、上司、协作部门、供应商、团队成员）对项目的期望和关注着眼点的不同，用有效的目标协调和引导各利益相关方，避免相关利益者矛盾和冲突，才能为项目团队工作创造良好的内外部环境，发挥团队合力推动项目成功。七. 自身知识面和能力的拓展作为一名合格的项目经理应该注意自身知识面的拓展和能力提升。目前国内企业由于全球化和专业化的影响，产品更新周期日益缩短，项目管理成为企业在原有流程和工作关系上开辟的一条特别通道，旨在加快产品推向市场的速度；但是项目的开展和原有流程和职能部门交互作用，这就需要项目经理自身具有全面的能力和个人影响力，争取其他资源和力量的支持。

项目经理自身能力和个人魅力的提高，也会对项目成员产生积极向上的影响，有利于团结和凝聚项目团队人员。上面提到的是作为一个合格项目经理需要具备和关注的一些主要方面。作为一名合格的项目经理就好像带领一支团队在用公司的资金资源创业一样，需要从客户需求把握—市场规模分析—竞争强度判断—产品实现组织和成本控制---投入风险规避—市场投入时机—产品生命周期—收益预期---相关利益者调和等各个方面进行管理，实现股东等利益相关方对项目业绩、成本、时间的要求和预期。