什么是智慧型组织管理模式

[战略性人力资源管理的特点是什么？它在组织管理中的作用是什么]你好战略性人力资源管理的特点有以下几方面： (1)在管理理念上，觉得人力资源是完全资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。（2）在管理内容上...+阅读

什么是智慧型组织管理模式

也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值：许多初读《C管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、加儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中 Q 国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机 3 能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念 9 和管理哲学。《C管理模式》的政治价值：2009年以 4 来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷 5 入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受 0 到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济 0 危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知 3 名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震 1 撼中，国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。

C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考，这正是C模式的价值所在。

华为的经营理念和管理模式是什么

华为公司的经营理念：

一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；

二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；

三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；

四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。管理模式：自2001年起任正非都要为制定十大管理要点不管内外部环境发生了如何的变化坚持均衡发展一直放在第一条，这一条从来没变，可以讲任正非的经营管理思想的核心就是均衡均衡，是其最高的经营管理哲学。任正非自称是一个有灰度的人，他认为介于黑与白之间的灰度是十分难掌握的。这就是领导与导师的水平。没有真正领会的人不可能有灰度的均衡，就是生产力的最有效形态。继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良均衡就是生产力的最有效形态。通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。这是华为的管理模式。商业周刊杂志评选出了全球十大最具影响力公司，中华为是中国唯一上榜企业。作为一个中国的非上市的民营的高科技的企业，隐含于华为现象成功背后的经营与管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。华为在二十年的发展过程中一直聚焦于功利，在商言商是任正非先生的经营管理理念与信条。基于企业基本的和朴素商业逻辑，在理性和智慧的思考基础上，构建企业的发展成长理念，并始终如一地敬畏坚守和执行，是任正非及其领导下的华为成功的基因和内在动力。华为二十年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断的改进改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。华为的成功，也再次以中国式的案例说明均衡的管理是企业真正的核心竞争力。2005年伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。其战略定位于：为客户服务是华为存在的唯一理由客户需求是华为发展的原动力；质量好服务好运作成本低优先满足客户需求提升客户竞争力和赢利能力；持续管理变革实现高效的流程化运作确保端到端的优质交付；与友商共同发展既是竞争对手也是合作伙伴共同创造良好的生存空间共享价值链的利益。从上述战略不难看出华为的战略既关注经营第一条，又关注管理第二条，既关注企业外部第一条与第四条，同时也关注企业内部第二条与第三条，可以说基于其经营管理哲学的华为战略是一个充满了均衡的战略。在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向产品。发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由在。管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设。完成企业诸元素从端到端高质快捷有效的管理。在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。任正非总裁指出在这廿年的痛苦磨难中，我们终于确立了以客户为中心，以奋斗者为本的企业文化。它使公司慢慢走出了困境。同样不难看出华为所提倡的企业核心价值观，同样将内部价值导向艰苦奋斗与外部价值导向客户有机的和均衡地结合在一起。97年以后，华为公司依据公司的现状和外部环境的变化转换了战略的重点，强化内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系在管理上与一流企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提高，对于华为公司来讲，强化管理推行为核心的管理变革就是补长管理的短木板。因为对华为来讲管理是真正的核心竞争力。强化管理的目的是，正如任总所言是变革破坏了过去的平衡，但破坏不是目的，必须要实现新的均衡并且努力实现不断的均衡，这种均衡就是在更高层次上实现经营与管理的均衡。对于公司各部门项目团队及其主管讲，随着个人绩效承诺制度的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和管理能力的均衡。在经营职能上必须真正建立，内外部客户导向意识整肃内部流程，实现个人的绩效承诺，从而支持公司整体目标的实现。在管理职能上必须建立人均效率意识，通过强化内部管理开发人力资源潜力，构建良好的组织氛围，提高本部门的组织绩效和下属个人绩效，由此形成一个良性循环。在个体层面实现个人能力与工作职责的动态均衡，在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡，在公司层面，实现功与利经营，与管理组织战略目标，与组织能力的动态平衡。

上市公司市值管理的有哪些

实践中，上市公司可以采用三种价值管理策略：

(1)不迎合股票市场短期投机股东或分析家对公司不切实际的乐观或悲观评价，不在意股票市场对公司股票短期价格冷淡甚至负面反应，坚持以企业可持续发展和长期真实资本价值最大化的原则来配置资本，制定公司业务发展战略、投融资战略和价值分配策略。

(2)完全迎合股票市场短期投机交易偏好，制定业务发展策略、红利政策和股票市场政策。这样的公司资本配置行为往往投机和短期化，可能引起投机的股票市场短期积极反应，但也容易导致主业竞争地位衰落。A股市场以往有不少上市公司主动迎合股票市场短期投机交易偏好，采取高转增或送股的股利政策，资本配置行为投机和短期化，虽然引起A股市场短期积极反应，但主业日益衰落。

全流通的美国股票市场的经验表明，股票分析家往往给公司设定比较乐观的增长预期，并且迫使公司管理者努力实现分析家的预期。因此，尽管公司实现了比较好的增长，但如果低于分析家的乐观预期，公司股票价格仍然下跌。如果公司管理者迫于股票市场分析家对公司未来增长的乐观预期（公司基本上不可能实现）的压力，采取的战略、投资等资本配置行为非常危险，将损害公司长期健康发展。

(3)基于公司可持续发展和真实价值增长，制定业务战略和资本市场战略，相机博弈迎合股票市场。如果控股股东认为公司股价被高估，可以利用投资者的过度热情增发股票，支持公司业务战略；利用高估的股票作为支付手段，兼并收购；分拆被股票市场高估的业务单元。如果控股股东认为公司股票价格被股票市场不合理地低估，可以回购股票，甚至退市。

上市公司实施价值管理，需要建立基于企业长期真实价值最大化的分析模型，动态持续分析竞争格局演变和资本市场融资约束条件下的企业投资价值走势，连接、评价和指导业务战略、投融资、兼并收购、重组和经营行为。不断优化商业模式和盈利能力，提高经营效率和资本收益，强大核心业务，分拆贬低资本价值的业务。

实施价值管理还需要加强投资者关系管理。在处理投资者关系方面的重要内容之一是吸引和建立一个认同自身经营哲学和价值理念的志同道合的股东群。对于坚持长期真实价值最大化的上市公司来说，需要向股票市场明确传达公司价值取向信号，以便外部投资者合理评价和选择，吸引和筛选出与控股股东价值取向一致的社会公众股东，同时，使那些怀着短期预期或不现实预期的股东离开。

欧美很多上市公司通过明确业务发展战略、价值取向来淘汰那些与自己的经营和价值理念不一致的外部股东。例如，微软上市以来，一直不派发现金红利，高速成长吸引了偏好资本收益的增长型股东群；而一些传统产业或公用事业（行情论坛）公司，则通过稳定成长和高现金股利政策，吸引了一批养老基金等偏好稳定的现金红利的投资者。巴菲特曾指出，“我们不希望公司股票交易频繁，我们的目标是吸引长期投资者。我们努力通过我们的政策、业绩和交流，吸引那些了解我们的运作，并且能像我们（控股股东）那样衡量投资价值的股东。”“我们坚持这样做，可以不断使那些怀着短期或不现实预期的股东感到乏味而不进入或者离开。公司股票价格就可以始终以与企业内在价值相关的价格交易。”上市公司市值管理的有效实施，还需要形成多种风险偏好的投资者结构，以及加快证券发行市场化；同时，逐步丰富企业融资产品，增强上市公司的融资选择空间和企业融资市场的有效性。