ups的绿色供应链战略的案例分析

[有关绿色物流的案例分析]摘要：随着经济的发展，环境恶化程度加深，作为经济活动的一部分，物流活动同样面临环境问题，需要从环境的角度对物流体系进行改进，形成绿色物流管理系统，就是21世纪的新的物流管理趋势...+阅读

ups的绿色供应链战略的案例分析

UPS(Uninterruptible Power Supply)又称不间断电源，是能提供持续、稳定、不间断电能供应的电力电子设备。不仅可以为用户提供备用电源以防止重要设备因电能中断而遭受损失，并且可改善电能质量，使设备免受高低电压、突波、杂讯、频率不稳及电磁的干扰，满足用户对于电能质量的需求。

目前，在银行结算中心和证券交易中心的计算机网络、电信和移动电话通信、医用系统、航空及航海管理、各种自动生产流水线、公路和铁道调度及售票等系统中UPS都有不可替代的作用。

UPS应用领域广泛，早期主要应用于工业市场，作为工业设备的电力保护装置，UPS的质量直接关系到所保护的设备的电力供电状况，成为保证安全和质量的基石。

随着信息时代的来临，信息的安全问题变得备受关注，UPS作为计算机信息系统、通讯系统、数据网络等的重要外部设备，可有效保证计算机等信息设备供电电压和频率的稳定，防止信息数据的丢失以及电网质量问题如瞬时停电、波动等对用户造成的危害，成为该领域的宠儿。

前瞻产业研究院发布的《2014-2018年中国不间断电源（UPS）行业市场前瞻与投资战略规划分析报告前瞻》指出，根据应用的场合的不同，UPS分为信息设备用UPS和工业动力设备用UPS两大类。前者带的负载一般呈阻性负载、容性负载、整流性负载，不存在能量的反灌，且工作环境相对较好，一般达到IP20以上即可；后者带的负载一般呈感性负载，存在较大的能量反灌，工作环境相对恶劣，一般要达到IP33的水平。

急求企业营销战略分析怎么写

随着我国经济的快速发展人民生活水平的不断提高，人们消费乳制品的意识日益增强，乳制品已走进了千家万户，市场的竞争越来越激烈。相比于全国性品牌无论是财力还是人力都明显处于劣势地位的中小乳制品企业，想要继续生存发展壮大必须认真研究乳制品市场需求的变化，把握住乳制品市场需求的发展趋势，制定正确的营销策略，更好地满足消费者对乳制品的需求。 0引言 2008年的“三聚氮胺事件”让我国整个乳制品陷入了行业危机，让原本竞争激烈，利润不断下降的乳制品行业雪上加霜，国内一线品牌几乎全被牵涉其中。但是另一面，众多中小乳制品企业却未“榜上有名”，这无疑为中小乳制品企业创造了一次巨大的机会。中小乳制品企业如何把握这次机会，打破以往备受一线品牌企业的打压局面，最为关键的还是其营销渠道的选择。本文分别从乳制品行业营销渠道的深度扩展和广度扩展两方面为中小乳制品企业提供建议希望为其发展提供帮助。 1深度扩展中小乳制品企业根植于区域市场，服务于区域市场，相较于全国的大品牌占据了地理优势。为了更好利用当地消费者的区域情结，中小乳制品企业可以大打亲情牌，树立“区域品牌”形象，在销售渠道上向其深度扩展。可建立客户档案，划分顾客群，重点服务于

一、二线顾客。换句话说，绝大多数的企业80%的利润都是由20%的重点、主要客户所贡献的。当然，牛奶属于快速消费品，不象汽车、珠宝等奢侈品，其购买对象有限，服务的对象也有限，从而企业可以在利用相同资源的情况下，因为较少的单位个体而让其服务更完善周到。对于奶业来说，

一、二线顾客一般为一级批发代理零售商。所以，与其建立稳定互利的合作关系相当重要，除了在价钱上尽量做到让双方满意外，还应提供一些特有的服务，才能让对方尽心尽力的为你的品牌作宣传、提高销售。而在消费的终端，即消费者，对于一些长期消费该品牌的客户，应该充分了解其对本产品的消费习惯，若能在其特殊的日子送上一份小礼，最好与自身产品有关，这样，不仅能深深的打动消费者，让他们体会到人性化的服务，更重要的是能加强消费者的品牌忠诚度。 2广度扩展以奶业中送奶入户为例，渠道的广度扩展便是将其业务服务范围扩大，而不是仅仅局限于传统的顾客直接上门或打电话下单的方式。首先是“户”的概念的扩展。现今，区域品牌可以把“户”这一概念从单一的家庭扩展到学校、政府事业单位、健身中心、俱乐部、网吧等。另外，电子商务应该被乳品企业考虑到纳入奶业的销售渠道。随着人们越来越习惯于在网上购物，乳品的购买方式也发生了变化。据统计，在2008年第三季度，国内人均网上购物金额已经达到572元，比上年同期的273元增长了109%。也许，电子商务属于变相的送奶入户，但比较而言，电子商务网上购物在时间上、空间上更具有灵活性、方便性。只要有Internet的地方，顾客就可以随时随地地向企业轻轻松松地订购产品，达到自己的消费目的，满足自己的消费欲望。针对牛奶的不同特性，区域品牌可以把高温灭菌奶即常温奶并入这一新兴的销售渠道。当然，为了能更有效的利用此渠道，区域品牌更应该把重点放在大宗订单上，也就是把目标客户定为一级、二级批发代理商。其次，不得不提小型终端这一销售渠道。虽然超市正逐渐成为城市中的主流终端，成为众多乳品巨头竞争的主要场所，但当中小乳制品企业在财力人力有限的情况下，不妨避开在大型商超与全国性品牌的正面交锋，而将重点放在小型零售终端上。实际上，在与消费者日常生活紧密相关的乳制品行业，小型零售终端占据着相当巨大的市场份额与大型零售终端相比，小型零售终端有着独特的优势：首先，小型零售终端可以满足消费者就近购买的便利需求，这是大型零售终端所无法比拟的。由于小型零售店的大面积覆盖，和消费者高密度的近距离接触，方便了消费者就近购买其次，小型零售终端数量众多，与消费者接触密度高，直接针对消费者传播信息广告信息到达率高，时间持久，而且无需广告发布费用，是企业做终端宣传的免费场所。正因为小型零售终端有着如此重要的作用，所以受到众多乳品企业的青睐，作为提升销售业绩和提高品牌认知度的重要销售渠道。中小乳制品企业应充分利用小型零售终端贴近社区、贴近居民、费用较低的特点。大量展示企业的宣传品，让消费者得以接受，进而诱导消费者购买，进而使他们成为本企业的忠实消费者。宣传品可用吊旗、海报、货架卡、门贴、霓虹灯等，在有条件的门店可直接设置横幅或装户外灯箱。当然，除了送奶入户和小型零售终端外，区域品牌还可以在大卖场、中小超市、批发市场、食杂店、报摊、烟摊、乳品专卖店、加盟店以及酒店等传统或新兴渠道上开发建设，同样可以获得不俗成绩。就那拿妙士来说，正当各大品牌在传统渠道上拼个你死我活的时候，妙士却几年来始终集中精力专心耕耘，成就了自己在酒店和餐饮店这一新兴渠道上的霸主地位。该渠道可获取的利润空间大，但其门槛也相对比较高，因为冷柜等设施一次性投入大，使得许多无论是全国性品牌还是区域品牌，都...

海尔发展战略研究论文

分析海尔的国际化战略2009-01-02 17:17有资料显示，作为国际企业的海尔集团2003年实现销售收入806亿元，其中卖给美国消费者的家电产品约达43亿元。提起海尔的国际化之路时，很多人都津津乐道于海尔的“先难后易”战略，即先进入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后以高屋建瓴之势进入其他国家市场。最近有学者以海尔进入美国市场为例，认为海尔的国际化道路采用的是循序渐进、稳扎稳打的“先易后难”战略。

一、海尔国际化战略的构成 1.市场进入战略目标市场选择——先难后易。海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。海尔选择的高手是欧洲和美国。欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。市场进入方式——先易后难。通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。从产品种类来看，海尔的策略是先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果，销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。 2.当地化战略实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。许多在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。美国管理人员有很大的自主权，他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。 3.整合全球资源从全球市场获取收入和利润并不是全球化经营的全部目标。迈出国门除了给企业带来了给企业带来巨大的市场机遇之外，更重要的是给予了企业利用全球资源的机会。80年代以来，通讯、交通迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。到目前为止，海尔在全球已有贸易中心56个、设计中心15个（其中海外8个）、工业园7个（包括生产3种以上产品，占地600亩以上）、工厂46个（其中海外10个）、服务网点11976个、营销网点53000个（其中海外38000个）。海尔分布世界的生产、营销、研发网络，初步形成了利用全球资源，开拓全球市场的跨国公司雏形。

二、海尔国际化战略的成功之道海尔的市场进入战略和当地化战略并不是实现国际化经营的唯一战略选择，但如果我们将它的国际化战略和它的企业整体战略相联系时，就发现这种选择正是其获得成功的必由之路...

请问中国移动的战略环境分析及战略制定

展开全部中国移动BOSS SWOT分析imported_admin2005-09-21, 15:08到底能怎样评价移动的BOSS？提出问题：noah 有关分析的原创作者石斑鱼、CMCC宁宇、Christophe、herbert、sinolin等整理：hulu发表： 2004-05-06 20:05:35特别说明：未经许可不得擅自转载，如果您需要转载，请征求我们的同意，同时增加一条：本文摘自中国计费网.billingchina.com的BBS 计费/OSS论坛主讨论区前言SWOT是指“优势”（Strengths）、“劣势”（Weaknesses）、“机遇”（Opportunities）和“威胁”（Threats）的第一个英文字母的缩写。SWOT分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机遇和威胁因素，有利于开拓思路，正确地制定企业战略。2004年五一黄金周期间，计费网众大虾从不同角度对中国移动BOSS进行了SWOT分析，由于BOSS本身是一个庞大而又复杂的系统，参与评论的各位或许因为看问题的角度不一致，分析的不一定妥当，如果各位看官阅后觉得不妥，权当一笑了之！另外，由于大家在分析的时候，都从挑战角度来看的，我这里就把“威胁”（Threats）统一调整为“挑战”。还是和前面Chris的《如何写规范？（整理篇）》一样，hulu文字能力和理解力都有限，如果未能深刻领会诸位精灵王、诸多骑士大侠、骑士谈话真谛所在，所有臭鸡蛋、烂番茄均由hulu笑领，多谢多谢本文按以下思路整理：

1、评价BOSS的手段

2、 BOSS系统的优势

3、 BOSS系统的劣势

4、 BOSS系统的机会

5、 BOSS系统的挑战

一、评价BOSS的手段评价BOSS的手段有很多种，比如A.T科尔尼曾经在去年与中国移动等运营商合作，进行了业务支撑系统的整体评估，是从管理、业务、技术和效益四个方面评测的；IBM是从E-TOM类似的角度拥有一套完整的评估模型等等。目前流行SWOT分析，本文也将从SWOT角度逐一分析。由于宁宇同志亲身经历了BOSS的整个建设过程，而且此文很大一部分为他的观点，所以BOSS SWOT分析遵从他的分析方式，分三个阶段：在启动BOSS系统建设阶段、在BOSS系统建成后的阶段、在业务支撑网建成后的阶段。

二、BOSS系统的优势在启动BOSS系统建设阶段：中国移动在无线通信领域的主导运营商地位很关键，其业务领先，有丰富的运营经验；中国移动高层对业务支撑系统集中化改造的有力支持；企业在建设资金方面的优势；96年实时计费工程和98年计费系统集中化改造工程积累的技术和工程建设方面的经验；一大批在移动周围具有丰富经验的工程技术和业务人员架构良好。所有这些为BOSS的有效实施奠定了良好基础。在BOSS系统建成后的阶段：顺应了中国移动以省为单位进行业务和管理方面的集中化管理趋势，培养了合作伙伴和中国移动的技术和业务人员，推进了业务流程规范化和标准化进程，提升了业务支撑工作的地位，一方面为中国移动业务的发展提供了手段，有效支撑“服务与业务领先战略”，另一方面也为业务支撑网的下阶段发展奠定了基础。培养、扶植了中国移动支撑系统建设方面的合作伙伴，出现了亚信、联创、思特奇、宏智等国内SI齐头并进的格局。在业务支撑网建成后的阶段：经过BOSS系统集中化改造工程、客户服务系统集中化改造工程、一级BOSS系统建设以及两级经营分析系统建设，已经形成了覆盖全国的业务支撑网，初步解决了业务支撑系统有和没有的问题。集中式的业务与管理模式已完成了从地市向省级集中的改造。计费中心已经积累了大量的业务与支撑系统规划管理经验，并将生产服务质量和业务支撑系统的维护服务质量维持在一个较高的水平线上。系统具有较高的新业务开发能力，在灵活性方面基本满足市场的需求。

三、BOSS系统的劣势在启动BOSS系统建设阶段：从集团到省公司没有一个强有力的组织机构来推动信息化的下一个潮流，众所周知，计费部门的所处的位置通常都很微妙，业务部门主导业务需求，缺乏总体把握；业务管理的不成熟；技术手段和经验不足，总体来说对计费业务最熟悉、对于营帐方面的知识与积累弱一些、对于客服积累非常少。在BOSS系统建成后的阶段：BOSS涉及到的部门界线不是很明显，系统的集中化改造体现出技术超前于业务集管理，有一些部门之间的工作协调也要通过BOSS来实现，使技术部门承担了很大的压力；对BOSS系统建设的战略意义理解不到位，存在应付集团公司工作的现象；一级BOSS的定位滞后，使业务支撑网的建立缺少了一定的连贯性；系统和信息安全管理状况不佳，系统的优化和稳定成为突出的问题。在业务支撑网建成后的阶段：业务流程还需要进一步梳理，尤其是跨省和跨部门的流程不健全；经营分析系统在数据质量和应用方面还不能全面满足业务部门的要求；在快速地系统建设与开发过程中，建章立制以及流程的规范化等方面存在漏洞；系统的稳定性方面存在问题，安全方面的人员、技术和管理等环节问题较多；人员的数量和素质难以满足系统快速发展的要求；部分子系统之间为紧耦合，难以独立部署、运行、维护，所以造成新业务上线动作太大，对以前的业务冲击也很大；BOSS数据量很大，...