优秀的人力资源管理者应具备哪些素质

[优秀的人力资源经理需要具备哪些素质呢]企业内部所有的工作内容和职位类别中，虽然各种工作和各类职位在对相关专业性知识和技能要求上自有千秋，但人力资源经理这个职位却是对个人品性要求最高的一个职位，因为人的工作...+阅读

优秀的人力资源管理者应具备哪些素质

个性方面：要比较乐群、灵活；外向型性格，具较强亲和力，要善于倾听和富有全局观念，脾气要好。心胸豁达，思维活跃；敏感度高，善于观察和分析。成就动机方面：积极主动地计划、安排，自己去创造机会，避免问题的发生。有很强的追求成功的愿望，想方设法地把问题做得最好。遇到问题懂得寻求别人的帮助，充分利用资源。为了确保工作的顺利完成，关注细节性的问题。管理方面：能够因人而易调整自己的说话方式，把自己的想法通过各种途经来影响他人。敢于做决策，果断并强行执行。一个从事人力资源的人要有良好的沟通能力和协调能力。具有团队合作的意识，善于激励团队的气氛。具有团队领导的能力，了解人性，知人善任。既有能进行战略思考的素质，又有把琐碎小事做好的能力。

人际关系方面：善于倾听、理解别人，理解对方的潜在愿望。有客户服务的意识。有良好的沟通能力，表达能力。有和稀泥的本事，人力资源就是要将资本所有者与劳动者矛盾调和，保持融合状态，激发工作热情。个人特质方面：自信，坚持，不畏强势。随机应变，容易接受别人的意见，应时改变。控制力强，不随意暴露自己的情绪。掌握一定的心理学知识。要有中庸的态度，情绪不能让人看出波动。有一颗能够爱人的心，这样才会给能者上升的空间，才能给自己进取的时机。

请问怎样才能作为一名优秀的人力资源管理人员

人力资源管理者素质要求

人力资源是企业最宝贵的资源，要实现人力资源有效开发和管理，必须有一支高素质的人力资源管理专业队伍。因此，人力资源管理人员必须具备以下几种素质：

思想道德素质。人力资源管理人员应具有较高的马克思主义理论水平和政策水平，把坚定正确的政治方向放在第一位，具有强烈的事业心和责任感，形成崇高的道德品质、高尚的道德情操和道德境界。在人力资源开发与管理中必须严格自律、坚持原则、不徇私情、秉公办事、脚踏实地、兢兢业业、与时俱进、开拓创新、团结协作、干事创业，以广大人民群众的根本利益为切入点，完成历史赋予的神圣职责，为企业可持续发展做出积极的贡献。

心理素质。人力资源管理人员应具有较强的心理承受能力，良好的心理健康素质。面对各种压力要意志坚强、不怕压力、无所畏惧，还要心胸开阔、不计个人得失，并能容忍和原谅别人的过失，以良好的心理健康素质面对人和资源开发与管理中可能出现的新情况、新问题。

知识素质。人力资源管理人员应具备本体性知识、信息知识、人文知识和实践知识，对企业经营管理活动的主要内容要有所了解和掌握，从而具备较强的政策水平、宽广的业务知识、精湛的理论水平、丰富的实践能力。只有这样才能得到别人的尊重和信任，才能在人力资源有效开发与管理中施展各自的才华，把握时代的脉搏，推动人力资源开发与管理工作的协调发展、整体推进。

能力素质。人力资源管理人员应具备的能力主要有管理能力、文字组织能力、语言表达能力、计算机操作能力、外语能力、交流与合作能力、获取和处理信息的能力、学习能力、计算能力、分析和解决问题的能力等。

科研素质。人力资源管理人员要加大科研创新力度，坚持不懈地探索和研究，从新的广度和深度上，从新的视角重新审视人力资源管理工作，以新的动力激发起重新研究探讨人力资源管理理论，以先进的理论组织好自己的本职工作，大力实施由经验型向科研型的转变。

身体素质。身体是革命的本钱，干好本职工作，必须有健康的身体，要劳逸结合，做到精力充沛、精神饱满、身体健壮，适应人力资源开发与管理这一繁重的工作，承受住各种压力，始终保持旺盛的精力。

人力资源写的最优秀的总结怎么写

公司人力资源部工作总结总结2014年全年工作感慨万千，新的一年也即将来临，做好2014年工作总结尤为重要，也为自己工作做一个全面分析及认识，较好的促进个人2015年工作的顺利开展。2014年是自己在人力资源奠定专业基础的一年，自己2014年主要围绕公司战略方针及人力资源部工作计划，切实做好招聘、培训、薪酬管理、绩效考核及社保事务，在日常工作中始终以较强的责任心及工作态度应对工作，主要开展以下工作：招聘工作：积极以维护现有渠道、拓展额外渠道为主，全方位及多渠道整合内外资源，尽全力做好招聘工作。2014年2-12月招聘入职94人。招聘的成果：1）积累了较大的储备人才简历，1000余份简历，充实我公司人才储备人员数目，2015年毕业大学生涵盖销售、设计、文职及工人，为开年招聘做好基础工作2）拓宽渠道，建设公司渠道维护开发思想，还得不断维护、摸排、调研，在必要时侯投入资金与时间，效果就会明显3）利用招聘较好的调研同行业及同类型岗位薪酬为薪酬改革提供依据4）利用招聘较好宣传公司的文化及优势，在品牌认可度在高校、人才市场取得较好的宣传与推广。公司人力资源基础工作薄弱，人员流动性大，导致许多岗位招聘较多，公司人力资源战略不明晰及经费投入不足，对外人力资源成本上涨，导致整体招聘工作陷入被动与僵局。2014年主要开展以下招聘工作的目标改善。

（1）招聘面试建立了明晰化标准及流程上规范：2014年3月份开始起草公司面试题目、笔试题设计、技术测试及性格测试，在其后的招聘工作中严格依据笔试再面试的标准执行，从一开始严格把关，做到心中有数，让一部分不符合人才筛选出来。规范招聘流程组织，初试、复试、再复试以多次面试再上岗，减少招聘的风险，确保人员稳定，下降离职率。积极的拓宽我公司渠道建设，以渠道建设推进工作进展。维护现有客户渠道，增进新的渠道。2014年在维护原有的智联网聘、莲湖人才市场、欧亚学院、部分职介机构外，积极的拓展渠道开发与建设。A）针对网络招聘：调研了中华英才网、智联招聘、前程无忧等网站，并取得网聘第一手信息。并及时调研：58同城、西安029招聘网、大秦人才网及汽车人才网，赶集网、百姓网等拓展招聘发布信息及简历搜集面，以信息拓展为对外信息辐射做好工作。以较短时间及经费投入电话与网络宣传，及时补进销售、文职、设计岗位。这样效果最好，也是最常用办法；B）针对报业招聘做好了对华商报价格调研、对同城信息报、今日资讯、博思人才周刊、学聘报等不同类型报纸踩点及调查，取得一手样报及价位，为以后招聘做好基础。2015年在开年或中期有必要还得投入报纸广告，以短期内取得效果最为明显。C）针对人才中介及服务机构开发做好了与高新人才市场参加6次免费招聘会、与新城人才市场合作参加2次免费招聘会，与西安培华学院、西安外事学院、西安汽车科技学院、西安工业大学明德学院、西安现代学院、宝鸡文理学院、西安交大城市学院、西安工业大学北方信息工程学院等10余所高校建立长期合作事宜，稳定输送高校毕业生，做好人才储备及校园招聘工作服务。较好的建设公司高校网络及对外合作平台。招聘到合适大学生20-30人进入公司团队，在工作一线表现优秀。

（3）积极参加人力资源招聘方法研讨与培训课程，积累招聘面试经验。2014年6月份参加陕西百佳人力资源招聘渠道建设研讨会、高新企业大学招聘实务及党校招聘形势分析较强的促进个人专业化、对招聘全局把控能力及水平，为招聘缩短周期及增强招聘质量打下坚实基础。

（4）积极与3-5家职业说明中心合作，为公司推荐人员，确保基层人员特别是电焊工、电工及司机招聘做好信息铺垫。

（5）公司目前存在招聘的难点：现有工资水平与社会人员水平有一定差距没有竞争力；公司的用人标准很严格，也不愿意雇佣水平一般员工；中层与用人部门对人才的管理及沟通不能及时到位导致今年凸显2个人问题：3-4月份基础工人很难招聘；8-10月份业务人员很难招聘；部分高层次人才招聘渠道缺乏，比如中级会计职称人员得在同行财务资源去挖掘，并未取得建立高层人才圈子及路子；司机招聘常年不懈，重点在于待遇跟不上、部分用人理念管理理念未深化、不人性及对于司机考核方式与薪酬制度迫在改革；这对招聘问题我认为不简单单是招聘问题，是牵扯到许多问题的最终结果。

（6）劳动力成本上涨及人才渴望的迫切性及改革速度形成反比，也将在人力资源招聘工作中成为一个难点及重点。招聘成本控制与招聘的投入也将是改革的重点。

（7）二、培训工作 2011年培训工作主要坚持公司育人理念，培养公司复合型人才为己任，重点提高公司人员整体职业化素质及职业情操，掌握现代管理知识与能力，为工作开展注入活力。2014年3月份下发培训安排，严格依据培训计划执行。2014年培训60余次。2014年培训方面主要开展以下工作：

（1）继续保持与高新企业大学合作关系，做好中层、业务人员、财务人员及部分生产管理人员对外输送培训，举办42余次，也及时通知汽贸及大统公司人员参训，确保培训效果及安排

（2）积极组织新员工...

如何成为一名优秀的

优秀的HR应该怎么干？要学会的惟一一点就是如何让直线经理人成为优秀的人力资源管理者。

为什么直线经理人才是人力资源管理的第一责任人？我们都知道，员工加入一家公司是因为这家公司的品牌，包括公司知名度、美誉度、当前的待遇和未来的前景，可是当一个员工离开公司时，85%的原因是因为员工与直线经理没有办法处理好关系。

同样，员工的产出直接取决于直线经理的管理和指导；员工的敬业度取决于和直线经理的日常互动；员工的效率取决于直线经理的监管；员工的行为取决于直线经理的日常督促。虽然人力资源的制度和流程设计也会影响到员工的士气，但归根结底，这些都不是最主要的，员工日常感知的部分在起着决定性的作用。一句话，员工干的好与不好，直线经理最关键，中国的老话“兵熊熊一个，将熊熊一窝”不是随便说说的。

如何让直线经理成为HR经理

既然如此，那如何才能让直线经理人成为优秀的人力资源第一责任人呢？

首先，优秀的HR第一个要放弃的是保姆思维。许多HR非常担心公司的钱花得不值，帮助公司去计算每一分钱，拿招聘来说，甚至于业务的需要已经不是一个评判标准，而“是否值得”成为标准。但“是否值得”的关键标准是投资回报，而不是简单价格高低的问题。但也正是在业务的回报程度上，人力资源经理人与业务经理人有许多的冲突，比如：业务部门看上了一个极具能力的业务高手，但由于此人的要价比较高（现实通常如此），人力资源部以此人会破坏内部平衡、对已有体系会造成破坏为由而拒招此人。看上去他们为公司省了一笔钱，但损失的又岂是这一个人的薪资？

再如，公司的HR经常帮经理人去审批一些日常的事务性内容，诸如员工加班申请、员工的休假申请、员工的调动申请，一些实现了在线审批功能的公司经常要求在审批环节中加入人力资源经理人这一角色。殊不知，这样一来，直线经理人的不作为或依赖行为就此发生。凡此种种都是保姆思维在作怪。

其次，优秀的HR要懂得如何帮助直线经理人去管理人力资源。“企业管理，其实就是人力资源管理的代名词”，这是彼得杜拉克的名言。真正高明的管理者明白，管事并不重要，管人才是重要的，如韩非子所言

“小智者治事，大智者治人”。每一个经理人都应该明白，管人是他们的第一要务，真正的管理精髓是“通过别人完成自己想做的事”。然而不幸的是，至少90%

以上的中国经理人都是从专业岗位上提拔上来的，他们对于如何做事都很有心得，但是对于如何管人却并不精通。因此对新任经理人员工岗前培训，促进思维上的转变非常重要。

解决了思维上的问题，还要解决体系上或者说是制度上的问题，具体来说是要解决责权利对等，即帮助经理人实现武器装备。在很多公司里，直线经理的人事责权是不对等的，经理人员没有要人和减人的权利，也没有定工资定奖金的权利。他们有的只是义务，定工作目标、考核的义务等等。如此结果是他们放弃对人员的管理，转而依赖人力资源部门。而人员管理是一个全方位的过程，人力资源管理中传统的选、用、育、留四大流程都是一个端到端的过程，这种只具备某一部分权利的经理人当然是无法承担起管理人员的全部任务的。而只有当经理人对全部内容都负有责任的时候，他才无法推卸任何责任。

以绩效管理为例，很多公司大力提倡高绩效文化，使用目标管理、量化管理，可是这一套管理方法却完全掌握在人力资源部的考核部门手里。在很多公司，每个员工的年终奖是由人力资源部根据经理人的打分来计算的（经理人的打分作为系数计算的一部分），既然已经要求经理人打分了，而且完全根据这个分数来计算奖金，那为什么不由他们来界定资金的数目呢？要知道打分系数永远是有限的，不能真正反映在奖金的多少上，而恰恰是最后奖金数字，最能说明对员工业绩的评价。以控制系数的方法来管理，事实上是剥夺了经理人评价员工绩效的权利，也就彻底将他们管理的积极性给打消了。事实上，只定一个奖金预算，由经理人去完成分配将是一个更为合理的办法。

最后，工具的使用也是必要的。要让直线经理成为人力资源管理的最大责任人，工具是必不可少的，很多公司在提倡使用的员工自助服务和经理自助服务系统是一个很好的方式，系统的最大好处是可以随时掌握整个进程。不成熟的经理人员可以随时得到指导，而更高阶的经理人员也可以随时看到全局，从而避免不可控因素的出现。

让所有业务负责人都成为管理人力资源的高手，人力资源的工作将会得到很好的开展，正如老子所说的，管理的最高境界是无为而治，当你所管理的对象本身已经是人力资源管理的高手，你还需要做很多、说很多吗？