关于个人业绩分析

[全国优秀监理工程师个人业绩证明材料]福建省监理工程师管理暂行办法闽建法〔2002〕105号阅读次数：1100 第一条为了适应我省工程建设监理行业发展需要，根据《监理工程师资格考试和注册试行办法》（建设部令第18号）...+阅读

您好，看到您的问题一直是零回答问题且将要被新提的问题从问题列表中挤出，问题无人回答过期后会被扣分并且悬赏分也将被没收！所以我给你提几条建议：如何做好策划方案的执行 -------------------------------------------------------------------------------- 近些年来，在企业管理与营销工作中，“执行”这个词越来越多地被提及。其实化妆品行业内不缺少实用而有效的策划方案。为什么很多都不成功，关键在于执行力不够，往往做到一半甚至刚开了一个头，就发现做得一塌糊涂。执行不到位，执行有偏差就是很多策划方案最终失败的症结。而对于由咨询公司所做的策划方案，企业拿到手里首先或多或少都会打一些折扣。那也就意味着，“执行”的难度将会更大。那么如何才能与咨询公司一起，将一个好的方案完美地执行下去呢？首先是要确定执行的主体。因为与咨询公司合作不比自己公司，策划与执行都是由同一个部门主导控制，它牵涉到一个内与外的分工及利益的分配。有了执行的主体才不会相互扯皮推诿。有利益的工作双方去争着做，而又累又没油水的事情都想交给对方。如果没有明确执行的主体，这些事情就不能得到协调解决。那在执行上，应该由自己公司为主体好还是由咨询公司牵头好呢？这没有一定之规，要看实际情况。如果自己公司对方案了解透彻且各方面的人才都不缺，那就由自己公司来做执行的主体是最好不过了。但如果自己公司在各方面都有欠缺，那就应该考虑由外脑来当执行的主体。不可否认，在方案执行过程中有有着不少的利益产生，如物料的制作、媒体的发布、场地租赁及外聘等。所谓肥水不流外人田，很多公司老板都会将这些有利益存在的工作交给自己的人来做，咨询公司的人只需指导跟进。这样就导致了执行主体的分裂，前者是有权无责，而后者却是有责无权。并且在多数企业中，能熟悉此类工作如物料的制作、媒体的发布、场地租赁等的人才不多。老板交给他做以后，往往因无所适从而一味相信外包单位（印刷厂、摄影公司、代理公司）的话，甚至联手，在工作质量、进度和费用方面都可能对公司造成更大的损失。而咨询公司因为长期从事相关工作，对各方面都很熟，并且可以拿到较低的折扣，所以在工作质量、进度和费用控制等方面都可能有更好的表现。在执行主体确定好以后，更重要地是要理出执行方案的思路出来。有了执行思路，就等于为执行的成功提供了一个保障。不同的方案会有不同的执行思路。但万变不离其宗，它可以总结归纳为：一杆子到底。分解细化，注重细节。分工合作，专人专责，及时反馈，及时调整。

一、所谓一杆子到底，就是要求负责人对所负责的工作全程监控，并落实到最基层的工作成果。当我们是以咨询公司为方案的执行主体是，就要对对方的的项目总监作出这样的要求，并以制定相关的措施来固化，可以制定项目总监成果负责制。比如在方案执行过程中的每一个环节每一个成果，细化到哪怕是出一个菲林、做一张会员卡，都需要项目总监签字确认，并凭这些成果签字来兑现项目进度款。如果对方在哪个环节出了纰漏，或是哪项成果没有做好，责任在哪方将一目了然，那我们就有依据对其做相应的处罚。有了此类措施的压力，项目总监就不得不对整个方案执行中的各个环节进行全程跟进，而保障了方案执行的质量与进度。“一杆子到底”不单是对项目总负责人的要求，也是对项目各项工作负责人的要求，才能起到更好更大的保障作用。

二、分解细化，注重细节。一个好的策划方案面它诞生之时，都只是一个概念。就算在其成形之初和确定以后，也往往很空泛，令人不知从何落手。这就要求我们要将其具体化，转换成可以执行的计划。而要将概念转换成计划，关键在于分解。我们应该要求咨询公司将方案中的想法分解成一个个可以看得见摸得着的目标与做法。比如在方案中确定要举办一个从美容院顾客中推选美丽使者来做我们品牌代言人以达到宣传与促销的目的，这是个不错的想法。但是我们要将这想法实现就需要不断地分解细化。要实现这个想法，可分为前期宣传准备、中期组织推进、后期执行提升等阶段。而宣传如何做，要准备些什么，该怎么样组织，需要什么程序，怎样给终端培训，又怎样集中活动等等各项各项工作就如此这般地分解开来，才会形成可执行的计划。同时分解又是一个关乎到策划执行成败的关键性步骤，需要双方的共同参与。在对项目目标进行分解的同时，集合市场人员与经销商的共同智慧，能够对咨询公司提出来的想法有个直观检阅，不好的及时调整，好的更加强，能让方案的执行更有效更到位。

三、分工合作，专人专责。任何事情都不是一个人可以完成得了的，策划工作更是如此。它牵涉到不同的部门、不同的人员、不同的地区，不得不说是一个复杂的工程。这就需要众人的分工合作。将上一步骤分解细化的工作，落实到各部门落实到各人。企业与咨询公司既有不同的分工，更要有高度的合作精神。笔者看到过不少相关的例子，在方案执行过程中出现一些问题时，双方不是共同努力去想办法解决，而是第一时间推卸责任、互相指责，导致项目停顿甚至失败。要克服这个问...

论文关于绩效考核方面的问题

绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果，但如果某些因素相对于其它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。影响绩效的关键因素主要有以下五个方面：①工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等；②工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等；③包括流程、协调、组织在内的工作方法；④工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境；⑤管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。

其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。控制了这些因素就等于也同时控制了绩效。管理者的管理目标实质上也就是这些影响绩效的因素。...

信息技术教师个人主要荣誉成就贡献和业绩怎么写

业绩报告的作用在于全面、系统地反映你在某个时期所取得的业绩，并对自己的表现进行客观的分析和总结，明确自己所取得的成绩，找出工作中存在的不足，并且总结上一阶段工作中的经验和教训。一份优秀的业绩报告能够把你的业绩客观地反映出来，使你的辛勤工作有所回报，而失败的业绩报告则有可能掩盖你的实际贡献。真实表现自己的成绩最重要很多人在撰写业绩报告时总表现得很谦虚，尽量少写自己的贡献，甚至把自己努力取得的成绩也归功于别人。他们认为实事求是地说出自己所取得的成绩是不好的，会有邀功的嫌疑，还显得骄傲自大。事实上，根本没必要对自己所取得的业绩羞于启齿，客观地反映自己的贡献本身就是一种能力，而且公司看重的是员工创造业绩的能力以及所取得的成就。

如果过于谦虚，弱化自己的贡献，不了解实际情况的主管可能很难对你作出真实的评价。即使主管了解你的真实贡献，也会认为你不够自信，连真实的汇报自己的成绩的勇气都没有，从而认为不能委以重任。因此，在撰写业绩报告时，切记不要过谦，真实地反映自己的成绩是最重要的。固然，要想使业绩报告赏心悦目，首先必须有好的业绩作为依托，但恰当的陈述也是必不可少的。一份完整的业绩报告应该包括以下一些内容：第一，基本情况概述首先要概述工作内容、工作的主客观条件、有利和不利因素以及工作环境等。虽然这些与业绩的取得没有必然的联系，但是，显然如果你处于不利的工作环境，工作条件也甚是恶劣的话，无疑能够使你所取得的业绩大放光彩。比如说，你的工作是处理客户投诉，这一工作的环境显然不是十分优越的，它要求员工能够忍受客户的抱怨，甚至是谩骂、侮辱。

环境本身的特殊性实际上是业绩的一部分，因此应该把工作环境陈述出来，以使自己的业绩有所依托。当然，在陈述不利条件和环境时，千万不要理直气壮，不管怎么说，这是工作性质所决定的，接受了这份工作就必须接受它所带来的特殊的工作环境。...

谁能给我一个有关石油类公司绩效的论文的提纲

一、评定指标的确定：客观指标、主观评定指标绩效指标有客观指标和主观评定指标两类。客观指标是指可以数量化的，可以客观衡量的工作指标，比如说工人的生产量，销售人员的销售量等。客观指标又可分两类，一类是生产指标，如一定时间内的产量；另一类为人事指标，如工伤事故的发生率及其严重程度。客观最大的缺点是缺乏信度（即工作绩效在时间上的稳定性），有研究表明，工作者自身的客观绩效指标在不同时间的差异大于工作者之间的差异，比如说事故率，当工人刚开始操作引进的设备时，事故率会较高，而过段时间后由于经验的积累使事故率大大降低，这样如果拿设备刚引进时的事故率作为绩效指标，会低估工人的绩效。

另外，客观指标易受组织环境特性的影响，如汽车配件生产线上某个工人的产量是由整条生产线的运行速度来决定的，这样的指标也就无法区分生产线上不同工人的工作绩效。事实上，许多客观指标常常是由工作者本人所无法控制的环境因素决定的，因为客观测量的重点不在于行为，而在于行为的结果。更为重要的事实是，在许多工作中，根本就没有良好的客观绩效指标，所以，尽管从表面上看，客观的绩效测量是很有吸引力的，但在理论和实际上的限制常使之不实用。

客观指标的缺点使研究者和管理者将重点放到了绩效测量的主观指标上。事实上，在许多现实情景中，主观指标是主要的绩效评价指标。当然，由于主观测量依赖于人的判断，容易出现与判断过程相联系的某些错误，常见的错误包括评价太宽或者太严、趋中倾向、光环效应、对比效应、近期效应、邻近性偏见（在量表上邻近的项目比距离较远的特性相关高），另外，评定者与被评人之间的关系也是影响绩效评定的一个因素。

二、绩效评定的各种技术方法

1、描述法在描述法中，评定者可能需要对被评价者行为的长处和短处进行描述。此法没有固定的格式，通常评定者会从各方面对被评人的绩效进行评定。长期以来，在我国的许多机关和企事业单位里，经常使用描述法对干部职工在一定时期内（通常为半年或一年）的工作绩效进行评述。由于此法比较灵活方便，评价内容也比较全面和深入，所以在应用中很受欢迎，也确实对于干部职工改进工作绩效起到了积极作用。

不过，此法评出的绩效在不同的员工间无法比较，哪怕是同一个评定所评定的不同人之间也不具有可比性。由于描述法的上述局限性，有人在此基础上提出了一种“结构描述法”，主要是在评定中加入一个个“小标题”，使评定按一定的绩效内容进行。这样评定的结果对于不同的被评人就具有一定的可比性。图1给出了结构描述法的示例。

图1 结构描述法的示例

2、量表评定法量表评定法是绩效评定中最古老而又最流行的方法。此方法要求评定者对被评价者在一系列与工作相关的特征上做出程度评定。比如对工作的质量、工作态度、与工作有关的知识技能进行五点评定。图2 量表评定法的示例此法简单明了，评定者能很快地完成评定。其不足在于各种评定者因素会影响评定结果（如趋中倾向、光环效应等）。

3、强迫选择法强迫选择法使用一些描述高绩效或低绩效的行为特征，要求评定者选出最适合被评人绩效的特征，然后再选出最不适合描述被评人绩效的特征。图3给出了强迫选择法的一个示例。图3 强迫选择法的示例评定结束后，可根据工作绩效中最符合和最不符合被评人情况的描述计算每个被评人的指标值。

4、强迫分布法强迫分布法要求评价者按事先定好的比例把许多评价者分成不同的等级。

比如，你可能把被评价者的绩效分为：低绩效、低于平均、平均、高于平均和高绩效等五类。各类人的比例如下：低绩效者 10% 低于平均绩效者 20% 平均绩效者 40% 高于平均绩效者 20% 高绩效者 10% 这种方法的前提是：员工的绩效是呈“中间多，两头少”分布的。现实中有很多组织的人员绩效分布是符合这一规律的。另外，此法还要求有一定数量的被评价者，以使得每类都有一定数量的人并占相应的比例。

图4 强迫分布法的示例强迫分布法的优点在于可控制以下评定偏差：标准过分宽松或过分严格；趋中倾向。此法的主要缺点是当一群人的绩效水平不服从正态分布时，强行归类会把一些被评价者归入不适当的类别中去。

5、等级排列法等级排列法是最简单的绩效评定方法之一。此法要求评定者把评价者按某种要素从高到低排列出来。等级排列法常被用来评定总体绩效。

其明显的优点是：简单性、强求评定者区分不同水平的绩效。其不足是当被评人数比较多的时候（超过20人），要准确地把他们按等级排列不仅费时费力，而且效果也不一定好。同时，当许多雇员的绩效水平差距较小时，人为地把他们按等级排列反而会引进新的误差。另外，等级排列法不能反映不同等级人员之间的差距大小，跨部门、跨企业的绩效评定就更没有可比较而言了。

等级排列法有两种形式，即简单排列法和交替排列法。后者要求评定者首先将所有被评定者列在一张纸上，然后从这个名单中选择出最好的人和最差的人，接着再选出第二个最好的人和第二个最差的人，按此法继续，直至把整个名单排选完毕。由于从一...