浅谈企业如何做好绩效管理工作

[浅谈如何做好企业共青团工作]共青团工作的重要环节，“基础靠机制，机制靠落实”。新的工作思路和工作方法都是在调查研究中发现和找到的，没办法的时候就应深入到团员青年中去搞调研，而这是解决问题的好办法。...+阅读

浅谈企业如何做好绩效管理工作

1.成立绩效管理组织机构

绩效管理与组织内各项具体管理工作紧密联系，并涉及各个方面，在实施过程中必然会遇到一些和障碍阻力，所以必须有一个强有力的组织来进行顽强推进。

2.绩效目标设定

绩效管理是自上而下传递绩效压力以及分解工作任务的过程，各层级绩效目标必须紧扣围绕组织的战略目标进行设定。

3.绩效沟通

绩效沟通是绩效管理的重要环节，贯穿于绩效管理的整个始终，其主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系，分析确认被考评者的强项与弱点，为被考评者订立下阶段的目标，帮助被考评者持续改进。

4.绩效考核

绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，管理者综合各个方面给员工的绩效表现做出客观评价。

5.绩效激励

为支持和促进绩效管理的持久运行，绩效必须与有效的激励机制挂钩，通过激励机制这一载体来体现和肯定员工的工作绩效。

论现代企业绩效考核体系构建与创新

企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。因此，绩效管理是提高企业绩效，逐步培育和提升核心竞争力的有效途径。现代服务业从1995年党十五大首次提出到2000年十五届五中全会上明确提出“大力发展现代服务业”至今有十几年时间了，但其发展仍然处于初级阶段。因此，必须构建现代服务业的绩效考核体系，提高发展速度，使之真正成为推动我国经济发展的强大推动力。本人以赛格公司为研究对象，对赛格公司绩效考核体系的构建与创新进行论述，希望对现代服务业的发展有借鉴意义。关键词：赛格公司现状绩效考核体系构建创新

一、公司现状长沙赛格发展有限公司是赛格电子市场的经营管理方，于2010年1月1日开业。从公司筹备到2010年7月，公司对员工未进行任何考核，完全靠员工的自律性完成工作。随着公司的发展，各方面的弊病开始显露出来：员工开始缺乏自律性、工作主动性下降，在筹备时期，由于工作任务多，公司积极倡导大家主动加班，但随着公司逐步发展，加班已不再是必须，而员工仍然习惯加班，如此造成人力成本增加且工作效率低，此外，由于缺乏绩效考核体系，公司无法对员工进行行之有效的激励和处罚，整个公司陷入吃“大锅饭”的局面。由此，公司开始认识到建立全面的绩效考核体系的重要性。2010年8月，公司开始执行绩效考核，但由于种种原因，也存在以下几个问题：

一、没有建立绩效计划、绩效回顾、绩效评估三者结合的绩效考核体系；

二、岗位不同考核指标没有区别，缺乏科学性和合理性；

三、绩效指标仅停留在中高层干部，与普通员工联系少；

四、奖金的确定没有和绩效考核挂钩，使绩效考评达不到激励员工的目的。

二、构建绩效考核体系的原则

（一）战略目标引导原则绩效考核的目标就是充分调动员工积极性，完成公司战略目标。而在不同的阶段，公司的战略目标是不一样。因此，绩效考核体系一定要围绕公司战略目标来制定。2011年因受长沙地铁围挡的原因，公司经营将受到很大影响，利润指标完成难度较大，因此，在争取完成利润指标的同时，需要降低公司成本。因此，公司提出的指导思想是：裁员提薪增效。

（二）合法性原则现在《劳动法》和《劳动合同法》对企业用工要非常严格，因此，在构建绩效考核体系的时候一定要考虑法律的影响，不要成为有关部门惩罚或员工不满的依据。如在签订劳动合同的时候应明确说明在薪酬里百分之几是绩效奖金，发放的情况和不予发放的情况也应根据相关的法律进行明确。

（三）可操作性兼合理性原则绩效考核体系的可操作性决定了我的方案是否能被公司领导认可，绩效考核的合理性决定到最后是否能最终执行。如我公司目前经营压力较大，如果发较大的成本去构建绩效考核体系则不会被公司领导认可。此外，我公司的绩效考核体系一直未真正建立，绩效奖金一直是全额发放，如绩效考核体系操作复杂且不具有合理性，则难以在公司最终执行。当然，在建立绩效考核体系时，应依据的原则还很多，但根据我公司的实际情况，我认为以上三点是最重要的。

三、构建公司绩效考核体系

（一）确定考核指标考核指标的确定取决于一个公司的价值观，建立什么样的考核指标也就意味这个公司鼓励员工成为什么样的人。因此，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此，也成为建立绩效考核体系的中心环节。那么，该如何确定绩效考核指标呢？

（1）对每位员工讲解其所在岗位的职位说明书，使其明确认识到自己的工作职责和工作流程。

（2）与各部门主管进行沟通，并与各部门员工一起讨论工作重点与出现的问题，提出考核指标，进行分析分档，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

（3）根据以上构建考核体系的原则对指标进行验证，坚持“从群众中来，到群众中去”。

（4）根据上述步骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。

（5）为了使确定好的指标更趋合理、科学，需在执行前或执行后根据实际情况进行修改。通过一系列的资料搜集工作，最后确定考核指标，如下表：

（二）选取考核内容为了使绩效考核具有可操作性和稳定性，依据我公司的绩效考核的目标对考核进行分类，分为三部分：一部分为常态化工作；另一部分为阶段性工作；第三部分就是临时性工作。①常态化工作是以岗位职责为标准，阶段性工作则是考核的主要目标，因此，根据岗位不同，分别占的权重也不同。如中高层干部，其常态化工作所占的比重是20%，阶段性工作所占的比重是60%，临时性工作所占比重是20%；而普通员工常态化工作所占比重则是40%，阶段性工作所占比重是50%。临时性工作所占比重为10%。

（三）选择考评方式考核方式分为日常考核和阶段考核。

（1）日常考核：日常考核由每位员工的常态化工作与每周初员工撰写的工作计划和上周工作的完成情况相结合，通过公司KOA系统上报直接领导（第一考核人和第二考核人），通过周工作例会进行绩效面谈和信息反馈。每月底采用综合部和本部门制订的...

论绩效管理的核心作用研究思路

绩效管理越来越成为企业管理工作的一项重要内容，成为人力资源管理的核心工作。绩效管理中非常重要的工作就是绩效考核评价，它是绩效管理中非常重要的一个环节。

一、为什么要进行绩效管理企业要对绩效进行管理，因为无论从组织的角度，还是从管理者或者员工的角度，绩效管理都可以帮助我们解决很多从前难以解决的问题，并能给企业和员工带来非常多的好处。

（一）是组织发展的需要一个企业、一个组织都是要完成一定的工作目标的。一个企业的目标要完成必须被分解到各个业务单位及每个职位。由此可见，组织的整体目标实现是要靠员工的绩效来支持的。、它需要全体员工都积极向着共同的组织目标努力。、组织则需要监控员工和业务单元在各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。 3、组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。为人员调配、培训和发展提供信息，来增强组织的实力。而绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单位或个人，通过对团队和个人的绩效目标的监控以及对绩效结果的评价，组织可以有效了解目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。可以为人员的调配和培训发展提供有效信息。因此，它是组织需要的一项活动。

（二）是管理者进行管理的需要绩效管理提供管理人员一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己工作的期望和工作的衡量标准，也能使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。

（三）是员工个人成长的需要绩效管理是员工成长所必须的。从需要层次理论看，员工在基本需要满足了以后，更多的高级需有待于满足。、员工内心希望能够了解自己的绩效，希望通过有效途径知道自己做得怎么样？别人怎样评价？、员工希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。 3、员工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。 4、员工需要有一个有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，员工不希望只凭自己的猜测来了解。总之，员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力。

二、绩效管理中应注意的问题

（一）绩效管理的观念与定位，不能孤立看待绩效评价绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。、绩效管理与绩效评价的区别：绩效管理：一个完整的管理过程；侧重于信息沟通与绩效提高；伴随管理活动的全过程；事先的沟通与承诺；绩效评价：管理过程中的局部环节和手段；侧重于判断的评估；只出现在特定时期；事后的评价。、有些单位的考核不能从绩效评价中获得较大的回报和收益很重要的一个原因，就是没有将绩效评价放在整个绩效管理的系统中进行考虑，而是孤立地看待绩效评价，忽视了与之相关的环节，这里很关键的一点就是忽视了与绩效评价相关的持续沟通的过程以及为提高绩效所会出的努力。成功的债效评价不仅取决于评价本身，而且很大程度上取决于与评价相关联的整个绩效管理过程。

（二）系统设计、评价前的工作对评价的效果至关重要，绩效目标的设定和绩效计划使评价中的不同群体达成共识，避免冲突。、绩效管理系统建立要充分考虑使用者的不同需。 3、要建立良好的、系统的绩效标准设定方法，要从工作分析中得出衡量绩效的指标，减少对评价标准设定的主观程度。

（三）绩效管理的过程在绩效评价前，评价者与被评价者之间要进行对绩效标准的沟通和承诺。、被评价者要清楚地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准提出不同的看法。（绩效标准就应在工作之前确定，不能在评估前确定）、评价者了解被评价者的绩效，评价要客观、公正。

（四）组织对绩效管理的理念和行动、设定具体的业务单元或个体的绩效指标时要将其放在组织的目标之中。绩效管理作为组织中的一项重要的管理职能，这是一个重要问题。绩效管理应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。管理者有责任去管理自己下属的绩效，每个人也有权利和义务去评价为自己提供工作产出的对象。

三、绩效管理系统绩效管理是一完整的系统，绩效管理的过程通常被看做一个循环。这个循环的周期通常分为4个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈面谈。、绩效计划制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。绩效计划是一个双向沟通的过程。管理者与被管理者需要在对被管理者绩效的问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己工作目标做好承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进入和参与是进行绩效管理的基础。在员工的绩效计划表中至少应包含的内容：员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。达成目标的结果是怎样的？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判断标准是什么？从何处获得关于员工工作结果的信息？员工的各项工...