怎样突出商业银行的差别化服务

[人与人之间最小的差别是智商，最大的差别是坚持]人与人之间最小的差别是智商，最大的差别是坚持文/妃子笑闺蜜，26岁，香港读博。高中时相识，一年后我读文她读理。文理的成绩无法准确对比，但从班级排名来说，她是不如我的，虽然刻苦...+阅读

怎样突出商业银行的差别化服务

差别化市场营销战略是迈克尔•波特竞争性营销战略理论的重要组成部分，是企业市场营销战略之一，其指导思想是坚持以市场为导向、以客户为中心、以服务为手段、以价值最大化为目的，实质是根据客户的基本特征、金融需财务状况以及对银行业务发展的重要程度和对银行的贡献度等要素，对客户实行分类管理和服务，通过差别化、个性化的服务，满足客户的特殊需从而形成竞争优势。

一、实施差别化营销战略的必要性 1. 实施差别化营销是应对金融市场变化的必然选择。随着金融体制改革的深化和金融市场的逐步开放，银行所处的外部市场环境由以银行为主的卖方市场向以客户为主的买方市场转变。在这种情况下，客户特别是优质客户作为一种稀缺资源，成为各家银行竞相争夺的目标。 2. 实施差别化营销是满足客户多样性需的现实需要。金融业的快速发展给人们带来了金融消费观念和消费行为的转变，金融消费也越来越理性，越来越成熟，越来越具有个性，不同层次的客户有着不同的金融需，并成为银行产品和服务创新的重大推动力，商业银行只有充分利用市场细分的手段，科学、准确地把握不同客户的特点，加快产品和服务创新步伐，才能满足客户多样性的金融需，最终赢得客户和市场。 3. 实施差别化营销是实现银行价值最大化的内在要。要实现价值的最大化，就必须坚持以最小的投入获取最大的回报。根据管理学中的“二八”定律，要实现银行价值最大化，就必须坚持差别化营销策略，选择那些能够给银行带来高收益的客户，在服务理念、服务机制、服务手段、服务效率、服务价格、服务产品等方面对优质客户实行差别化营销策略。

二、差别化营销的主要内容一是金融产品的差别化。金融产品和服务具有无形性、服务性、多样性、重复性、代理性以及趋同性的特点，差异化营销所追的“差异”是产品的“不完全替代性”，有差异才能有市场。一方面，要根据不同客户的不同需，及时调整产品研发计划，以变应变，推出“适销对路”的金融产品和服务；另一方面，要通过灵活的产品定价措施、具有前瞻性的产品创新能力以及鲜明的品牌形象，使顾客能够在无形的产品和服务上，看到与他行的差异，从而产生不同偏好与取向。二是客户市场的差别化。客户根据效益状况可以分为景气企业、一般企业和亏损企业，根据客户与银行关系的紧密程度可以分为核心企业和一般企业，不同的客户有着不同的金融需，差别化营销就是要商业银行通过市场细分，突出“有所为有所不为”的理念，完成这样一个发现需并不断满足需的价值创造过程。三是资源配置的差别化。根据“二八”定律，不同的客户对银行的贡献度是不一样的，对那些贡献度高的核心客户，要尽可能多地提供高附加值、个性化的金融产品和服务，在信用等级评定和资源配置上实行倾斜政策，并结合自身的产品资源和部门资源，研究制定部门联动营销和产品组合营销方案，不断提高客户的忠诚度。四是服务手段的差别化。一方面，要充分利用自己的科技网络优势，加大网上银行、电话银行、手机银行的营销力度，同时要区分公共企业客户、行政事业单位客户、无贷型结算类客户以及集团型和行业性客户的不同特点，通过代发工资、代收代付、中间业务、重要客户服务系统等服务手段，为不同价值的客户提供最有效的服务手段，最终实现银企效益的最大化。另一方面，要突出重点客户重点服务的思想，通过建立“大客户服务中心”、开辟重点行业和重点客户“绿色通道”、对部分重点产品实行特别“转授权”等方式，使那些能够给银行带来更大价值的客户享受到更方便、及时的服务。五是审批流程的差别化。实施差别化营销，需要审批业务流程的再造。在受理优质客户的有关信贷需时，要优先受理，缩短时间，在有效控制风险的前提下，适当简化优质客户低风险业务的上报材料，通过审批人会签或直接审批的形式，提高审批效率。六是营销层次的差别化。差别化营销还表现在营销层次的差别化上，要根据客户优质等级层次及客户营销服务的需要，实行分级管理，建立全行优质客户营销服务体系和总分行直接营销管理机制。总行负责重点客户营销、重点业务运行管理，分支机构在总行统一战略下重点负责当地区域性客户的营销管理以及总部设在当地的大客户的日常联系。进一步加强总分行之间的营销配合，优化分销渠道布局，提高全行营销的整体协作能力。七是售后服务的差别化。通过及时走访客户，及时掌握企业资金流向和经营状况，最大限度地消除由于银企之间信息不对称可能给决策带来的不利影响。对一般中小客户，可以分配到普通客户经理，对集团型优质客户，可以派驻专职客户经理、高级客户经理，或者实行首席客户经理制以及成立专门的客户经理小组。

三、差别化营销战略应遵循的基本原则一是价值导向原则。波特差别化竞争理论认为，标新立异（差别化）战略的典型特征是通过价值链为买方（客户）创造价值，创造价值的方式表现为降低买方成本和提高买方的效益，通过以自己的价值链影响买方（客户）的价值链从而达到减少买方成本和提高买...

如何继续保持银行传统业务的优势

中信银行公司银行部总经理温金祥1日在接受中国证券报记者专访时表示，中小银行必须摈弃以往的单一规模推动型增长方式，逐步开始建立以结构调整和经济资本成本核算为基础的多元化盈利模式，加大中间业务的营销力度。

中间业务成为发展重点

中国证券报：面对严峻的经营形势和激烈的市场竞争环境，中信银行对公业务今年的发展计划是怎样的？

温金祥：传统存贷款业务方面，今年中信银行将把拓展机构存款和企业结算存款等低成本存款作为进一步优化对公存款结构的主要手段，继续跟进政府主导投资的能源、交通和其他基础设施项目，将用抵押或良好现金流作为发放此类贷款的原则性门槛。同时，敏锐观察市场需，挖掘新兴业务机会，则是中信银行开拓中间业务的战略思路。

下半年中信银行将在继续巩固传统业务优势的同时，进一步推进投资银行、现金管理、产业金融、金融同业、小企业金融等重点平台建设，形成传统业务与新兴业务协调发展的良好局面。

业务创新着眼需

中国证券报：商业银行应该如何进行中间业务的发展创新？

温金祥：在目前的市场环境下，银行中间业务的创新必须完全根据市场需，不能自发创新产生，脱离市场需要。这也是此次金融海啸之后，大家比较推崇的一种做法，银行业应回归传统和稳健，不能冒进，任何金融产品及其衍生品的产生，必须以市场为前提，满足市场需，也才能有市场、有发展。

比如近两年发展得比较快的债券承销，包括短融和中期票据承销，都带动了中信银行的中间业务发展。而这些都是因为中信银行抓住了当下的市场机遇。

商业银行要利用传统业务的交叉销售，提高中间业务量。对于公司业务在中小股份制银行中排名领先的中信银行来说，要充分利用现有良好的对公业务基础，拓展承兑、保函、结算等传统的中间业务。同时，要敏锐地捕捉市场的需，通过新兴业务来寻找中间业务的增长点。

中信银行把财务顾问、债券承销、资产管理、银团贷款、表外融资等五项重点产品，作为投资银行中间业务收入主要增长点来培育。同时，中信银行投资银行业务还在2008年实现了多项重大突破，成为第一批股份制商业银行信贷资产证券化试点银行，并成功完成40.77亿元人民币信贷资产支持证券的发行；取得首批中期票据和中小企业短期融资券主承销试点资格，这些都为中信银行拓展中间业务提供了更大的空间；此外，现金管理、第三方存管、资产托管等新兴业务也极大地促进了中间业务的创收。

发挥协同效应

中国证券报：大力拓展中间业务还能为商业银行带来何种效益？

温金祥：中间业务的发展优势在于为客户提供更加全面的金融服务所带来的协同效应，协同效应可以促进银行中间业务收入的稳定增长。

目前中信集团旗下涵盖银行、证券、信托、保险、基金、期货等金融子公司，且诸多子公司均处于行业前列，中信综合金融服务平台具有独特的竞争优势。中信银行通过加强与其他金融子公司的合作，共享客户资源，实行交叉销售，可为客户提供更加便利的“一站式”金融服务。

对于刚刚并购的中信嘉华银行，中信的观点是，“收购有助于两家银行整合‘走出去’和‘走进来’两类客户资源，提升中信银行跨境服务能力和对客户增值服务能力。”

题目：试述商业银行在经济中的作用面对目前的金融危机商业银行

首先，商业银行作为社会的一员，履行社会责任义不容辞。从经济关系角度看，要正确处理与股东或投资者的关系，在经营过程中做到合法诚信，致力于企业的长期可持续经营，提供更多的平等就业岗位，为社会创造更多的财富；从社会关系角度看，需要处理好与员工、消费者及社区等主要利益相关者之间的关系；从环境关系角度看，需要正确处理企业活动与环境的关系，追与环境的可持续协调发展。因此，银行必须在关注自己发展的同时也关注社会的发展，处理好银行与社会之间局部与整体的关系，在社会经济快速健康发展的同时，获得自身的发展空间和肥沃土壤。其次，商业银行是社会经济关系的重要载体。商业银行面向千家万户，与社会有着千丝万缕的关联。商业银行经营的原则除盈利性、流动性和安全性外，社会性也十分重要，这种独特的社会性决定其必须面对社会，承担应有的责任。

商业银行是连接社会经济发展与老百姓私人资产不断累积之间关系的最重要纽带。商业银行信用越高，老百姓与社会经济发展之间的关系就越协调，建设和谐社会才有基础。第三，商业银行是实现协调发展最重要的社会工具。商业银行经营的货币信用业务，直接影响整个社会的货币流通，因而具有调节国民经济的特殊作用。通过发挥服务功能和调控作用，优化资源配置，促进经济增长方式的转变和产业结构的优化升级，实现经济可持续协调发展，实现金融政策与建设和谐社会的要高度一致，在和谐中实现高质量发展，努力实现银行经济目标和社会和谐的双重目标。应着力抓好三方面的工作：第一，重视防范和管理风险，切实从源头上负起责任商业银行本身是一个经营风险的行业，在市场配置资源和维护金融经济安全中起核心作用。

因此，银行风险的防范和管理有着更为重要的意义，只有银行自身防范好了风险，才能维护存款人及金融消费者的权益，也才能为经济社会稳健运行提供保障。一是建立良好的公司治理。根据现代公司治理要，建立股东大会、董事会、监事会，聘任高级管理层，并依照章程和有关法律法规规定，规范运作。二是建立独立、有效的风险管理体系。要形成先进的风险管理理念，通过使用先进的风险度量和管理技术，提高风险管理水平。根据监管要，建立与商业银行的业务性质、规模和复杂程度相适应的、完善的、可靠的风险管理体系。三是强化资本约束机制。银行业是高杠杆率行业，充足的资本不仅是银行业自身从事正常经营活动、应对各种风险的基石，也是强化自我约束、增强公众信心的保证。

建立和强化资本约束，是商业银行摆脱盲目发展行为的重要措施，也是提高我国银行体系稳健性的重要保证。第二，注重发挥服务功能，充当社会和谐的润滑剂为客户提供优质服务既是银行的职能，也是银行应承担的社会责任。银行发挥服务功能，要把握好服务方向，按照国家的宏观政策要，运用信贷杠杆，高效配置信贷资源；要不断创新金融产品和服务手段，满足社会对金融产品和服务需的变化。商业银行要在向广大人民群众提供符合他们需要的金融产品的同时，也要让他们享受到优质的、个性化的、高效率的金融服务。银行提供的金融服务质量和水平越高，客户才能享受到优质的服务，这样做，不仅银行业务能得到发展，而且银行也切实履行了社会责任，也才能与客户真正实现“双赢”。

第三，推进企业文化建设，积极开展和谐创建活动建设和谐文化是构建社会主义和谐社会的重要任务。企业作为社会的重要细胞，企业文化建设是和谐文化的重要组成部分，在构建和谐社会的进程中，要以社会主义核心价值体系为引领，通过培育健康向上的企业文化，建设以人为本、健康和谐的企业环境，为构建和谐社会提供基础和保证。通过推进企业文化建设，鼓励员工广泛开展和谐创建活动，我为人人，人人为我，形成具有强烈的核心力、向心力、凝聚力和战斗力的企业精神，激励员工齐心协力地实现企业目标，把企业的共同理想化为满足人民群众日益增长的金融产品和服务需要的具体的实践。

如何发挥银行人力资源优势促进转型发展

首先在以下情况应该推行HR三支柱模式：1）复杂度：三支柱模式将HR的角色一分为三（BP, COE, SSC），这意味着专业分工加深，因此，更适合规模较大、业务复杂度较高的企业，这些企业需要通过专业分工，提升事务性工作标准化和自动化，让HR团队更多聚焦增值性工作；对于规模较小的企业，HR团队人数较少，更需要通才，分工过细反而带来麻烦；当然，三支柱的理念在中小企业依然可以贯彻，笔者服务过的一个快速成长的中小企，公司规模几百人，HR团队十几人，为了确保HR运作模式具备可延展性，已经开始在HR团队中划分一个小团队，负责发薪、入职等事务性工作；并挑选比较优秀的人才同时兼政策制定和关键部门BP的角色。2）准备度：人力资源转型是系统性工作，涵盖HR组织管控，HR共享服务中心，流程再造和IT实施及HR能力提升等领域，项目立项必须赢得决策层的支持。

这需要“天时”和“地利”，“天时”意味着公司存在变革时机，“地利”意味着有强烈变革意愿和能力的HR领导者。其次. 顺利实施：很多人希望能够用成本、价值、效率等量化指标来衡量成功，但实际上要花非常长的时间才能实现，例如，IBM是业界最早推行HR共享服务的公司之一，实现人力资源支出降低50%花了15年。因此，在转型的过程中要密切管理“业务”和“HR”两个利益相关群体——即两个使能，才能确保初始规划成功落地。1）使能业务：对于高速成长的中国企业来说，人力资源转型不亚于在高速行驶的汽车上换轮胎，因此转型必须贴近业务，关注速赢；例如笔者的一个客户选择了在全面推行个人绩效管理这个时机试点HRBP——由于全球业务高速发展，不少年轻的管理人员跑步上岗，成熟度不足，急需HR的专业辅导；HRBP采取“指导员配到连队”的方式，在研发体系进行试点，一年时间200名HRBP完成了对5000个基层主管的辅导，当年业务对HR的满意度达到了84%。

2）使能HR：这包括“硬件”和“软件”两个方面的使能。“硬件”意味着帮助HR用更聪明的方法交付重复性的工作，这需要流程简化、标准化、自动化，让HR能够从事务性工作中解脱出来。例如笔者的一个客户，被称为HRBP的这群人有超过30%的时间在收数据、填表格、回答员工的问询，不少BP都困惑于自己“名实不符”。总的来说，推行共享服务中心在HR团队内部是非常受欢迎的一件事，而业务从HR向共享中心转移是一步一步实现的，需要持续做好沟通和变革管理。“软件”意味着帮助HR进行能力升级换代，也意味着更加清晰的职业发展通道——COE和BP团队更加清楚公司对自己的能力要和发展方向，但划归SSC团队的HR可能会很沮丧，我的工作到底有没有前途？这可能是SSC实施最常见的问题。

一种方法由认可这种发展机会的人担任，例如笔者的一个客户SSC事务处理人员由派遣类员工担任（管理人员从中高级HR中选拔），另外一个客户从银行、电信等行业招募有呼叫中心经验人做服务代表；另一种办法是工作丰富化，例如在呼叫中心及各个事务处理团队之间进行轮岗等。最后，应对难点： 1）跨支柱整合：专业分工模式都会遇到一个问题，即不管如何梳理，还是会存在灰色地带，如何确保三支柱之间无缝衔接而不是互相指责？这就需要粘合剂，例如IBM在2008年开始推行两顶帽子（Dual Hat）的模式——一个VP同时兼任一个BU的BP负责人和一个COE负责人；笔者的多个客户都会在公司、BU及国家层面组建HR领导团队，通过定期会议的方式处理跨支柱事宜。2)HRBP的业务敏锐度：HRBP对于展现HR的价值起到关键作用，但是从实践经验来看，超过一半的公司BP推行不成功，核心原因是缺乏业务敏锐度——这项能力如果没有业务经验很难培养。

为了解决这个问题，华为和阿里巴巴等中国领先企业比外企更有决心——直接从业务主管中挑选HRBP，为了确保优秀的业务主管愿意转岗，HRBP都定位为部门的二把手，并通过有效的发展手段帮助他们快速掌握HR专业知识。3)COE的一致性和灵活性：COE团队推行对于平衡管控目标和业务需至关重要，因为这个团队负责制定政策、流程和方案。“在统一框架下的定制化”这个原则说起来容易，做起来难——BU很可能会因为丧失政策制定权，又对总部能力产生质疑而挑战变革的必要性。对于这一点，笔者的一个客户先通过一个职责界面较清晰、能力最强的COE进行试点，起到示范作用后再推行到其他COE;IBM在2010年后在三支柱之外建立IST(Integrated Service Team)组织，向上充分把握COE制定的政策，向下贴近业务，帮助各个国家的BP实施全球政策和方案，对人力资源部门支持全球整合公司的目标起到关键作用。

4）流程和IT系统的化繁为简：“化繁为简”——这是苹果公司成功的秘诀，也是HR成功之道。简单的问题复杂化是简单的，复杂的问题简单化是复杂的。很多公司出于各种阻力，不愿意最大程度地实现一致性，导致各个BU、国家流程和IT系统高度割裂，缺乏可延展性——有的时候HR自己都解释不清楚为什么有那么多流程、系统，更不要说业务会有耐心接受这一现实。笔者的一个客户在规划阶...