有没有关于企业物流绩效的考核的论文啊

[常用的绩效考核办法有哪些啊]一直接排序法直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。1、作法：将所有参加评...+阅读

有没有关于企业物流绩效的考核的论文啊

[摘要] 企业为了提高自身的效益和竞争力，应加强物流绩效的考核。物流绩效考核管理是一个动态发展的过程，目标之一是建立学习型组织，最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围，从而使企业的整体效益更好。本文说明了物流绩效的基本概念、物流绩效考核的必要性、物流绩效管理的基本程序及其应注意的问题和解决措施。 [关键词] 物流绩效绩效管理绩效考核随着经济的全球化和信息时代的到来，每个企业都面临着越来越激烈的市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善物流绩效的有效途径，物流绩效的改善已经日渐成为企业简化结构，降低成本的重要手段之一，物流绩效的考核也日渐重要。物流绩效考核的必要性在于无论是对大企业还是小企业都会带来许多好处，它能帮助经营者明确公司的前进方向，为明智的战略管理决策提供信息，创造有利的环境，使坚强的工作团队相互协作，也给每个员工提供对其绩效的期望标准，使其了解如何获得做好工作所必需的资源和支持，另外还能鼓励企业不断改进工作流程，建立一个公平而富有激励作用的报酬和奖励制度。

一、企业物流绩效考核中普遍存在的问题 1.库存管理绩效考核存在的问题近年来，许多企业不断回顾自身在库存管理绩效考核方面所遇到的问题的同时，也不时地对企业运营的过程和结果进行度量和评价，从而判断企业各项工作的绩效和存在的价值。实践证明，企业库存管理绩效考核是一项非常重要的工作，它直接影响到库存能否使企业获得应有的利益和回报。然而，企业在选取绩效考核方法时往往原封不动地用别的企业成功的经验来进行库存的绩效衡量与考核，认为同样的方法会得到同样正确的结果，但到了实际工作中借鉴的那种方法却行不通了，导致企业实际库存与单据上记载的往往不相符，从而使企业的库存管理绩效考核工作不能充分发挥其作用。 2.销售物流管理绩效考核存在的问题销售物流是通过包装、配货、送货等一系列物流实现销售。销售物流绩效考核作为管理实践企业利润的重要方法，可以帮助企业正确认识各项销售活动内在的联系，明确影响销售活动的各种原因，找出销售活动中存在的关键问题，为销售措施的改进和新的销售战略的制定提供了科学依据。在销售战略的实施过程中进行销售分析与评估，既可以监督、检查战略的实施情况，又能考察销售战略是否符合实际和有效。然而，企业在销售物流绩效考核时往往存在诸多问题，如：业务员的成绩考核指标不明确，业务员之间的分工和职责不明确，导致销售物流环节烦琐，成本增加，销售物流绩效低下。 3.采购物流管理绩效考核存在的问题好的采购物流绩效考核是保证产品质量的关键，优质的输入保证优质的产出；好的采购是增强竞争力的重要手段。企业与供应商结成战略联盟的关系，共同开发新材料，强化供应链管理，降低库存，保证到货的及时性，从而可以取得竞争对手所不能具有的竞争优势。然而采购物流成本居高不下一直是企业的顽疾之一，怎样加强采购物流绩效的考核力度、降低采购物流成本和采购质量是企业的当务之急。现代企业中都设置有采购计划员这个岗位，其主要职能就是根据企业下月的生产计划编制采购计划。但是，企业有时并不按采购计划员编制的采购计划进行采购，而是要领导审批拍板，这样就打乱了采购计划，从而使采购物流管理绩效的考核无法达到预计的准确率。在执行采购计划时，企业也经常会出现计划外采购的情况，采购员为了省事就到市场上随便的采购急需的原料，但这些原材料一般无法保证其质量，致使产品的质量随之下降，这些问题都促使企业必须加强采购物流管理绩效考核的力度。 4.物流配送绩效考核存在的问题现代市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效，物流配送的绩效考核的问题日渐突出。时间是衡量物流配送效率最直接的因素，能否快速准确地进行配送，最能体现企业配送中心的整体作业能力。企业要根据顾客的要进行配送，特别是当出现特殊情况时，按时按质送货就显得尤为重要，因此，企业要降低顾客从订货到收货的时间，使配送物流活动能在较短的时间内完成。但由于物流信息技术的相对落后、物流信息共享平台不健全、物流信息收集缓慢、电子商务在物流活动中的不健全等问题，导致企业物流配送反应慢、绩效低下，物流配送绩效的考核更加困难。

二、企业改善物流绩效考核的有效措施 1.针对库存管理绩效考核问题的措施在实际业务中，由于品种多、形态各异、账实分离等原因，物料库存管理一直是企业管理中最重要也是最复杂的工作之一。在企业的库存管理信息系统中，物流管理的基础数据一般包括物料主文件、物流管理、货源清单、供应商信息、客户（信用）信息、最高储备、最低储备、安全库存量等。企业应该运用库存管理信息系统，建立完整的基础信息，因为在手工操作的情况下，这些数据信息容易出现错误，即使数据信息都非常准确，也无法满足企业管理的要。企业物料实物库存管理绩效考核的提高，需要依靠硬环境和...

关于绩效考核体系方面的论文题目有哪些

浅谈绩效考核的重要性国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，针对的是点；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题，在年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。如果辅导和反馈做得到位，在绩效年度过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。

翰威特资深顾问Lucy Zhou这样说。分则一：目标分解和制订这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特 -远卓在内的绝大多数咨询公司在说明成功的绩效管理案例时，都不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。Lucy Zhou强调。根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。

博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。林光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。

他以理发店为例解释说，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权重就应较高；假如近期要开发新市场，那么就相应提高新市场销售额比例的指标权重。分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。简言之，就是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段，比如有人可能为了提高今年的业绩，影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益等等。

通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束。在设计指标时，Lucy Zhou会和部门经理、高绩效员工做行为事件访谈，探究该岗位的成功除了业务指标之外还需要任职者表现什么样的行为，以及为客户提供的增值点何在，据此制订出一系列行为标签。可以让员工了解企业对自己的行为期望，将其通过合适的方式，一定程度地联结到绩效考核体系会改变员工的行为和做事的方式，如从被动向主动的转换，从管、控制向服务的转换等。 KPI指标既有定量的也有定性的，即所谓硬指标、软指标。如行为指标、过程性指标就很难量化，而像客户满意度、品牌影响等指标有时不易获取准确的数据。企业也不需要盲目地追量化，林光明提醒说：有一定主观因素在绩效管理中是难以避免的，为量化而量化，这个指标体系就会复杂而可笑。

另外，咨询顾问们建议，针对员工制订的绩效指标不宜过多，一般4到7个，最多不要超过10项，否则不但重点不突出，管理者也不易于跟踪辅导。分则二：绩效辅导和跟踪所有的经理人都必须为自己的下属辅导，帮助他们提高绩效。而这一环，正是目前企业管理者最为欠缺的部分。动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪，而很多经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。咨询顾问们感到最无奈的是，咨询项目一结束，好像这个绩效管理工作也就结束了。企业的绩效管理在这个环节中容易走入多个误区。一是持续性沟通不足，在员工中很难推行。企业往往建立了一套复杂精确的系统，但员工并不了解其用意，为什么要...

浅谈如何有效实施高校教师的绩效考核工作

高校教师绩效考核指标体系的设计应遵循以下几项原则：

1、科学性原则设计绩效考核指标体系时，要有科学的理论作指导，使考核指标体系能够在基本概念和逻辑结构上严谨、合理，抓住考核对象的实质，并具有针对性。另外，无论采用什么样的定性、定量的方法，还是建立什么样的模型，都必须是客观的抽象描述，抓住最重要的、最本质的和最有代表性的东西。

2、系统性原则对考核对象必须用若干指标进行衡量，这些指标是互相联系和互相制约的。有的指标之间有横向联系，反映不同侧面的相互制约关系；有的指标之间有纵向关系，反映不同层次之间的包含关系。同时，同层次指标之间应尽可能的界限分明，体现出很强的系统性。

3、通用可比性原则通用可比性指的是考核指标体系和各项指标、各种参数的内涵和外延要保持稳定，用以计算各指标相对值的各个参照值或标准值应当是不变的。不同对象之间的比较，则找出共同点，按共同点设计考核指标体系，再根据具体情况，采取调整权重的办法，综合评价各对象的状况再加以比较。

4、实用性原则实用性原则指的是实用性、可行性和可操作性。即内容要客观明确，指标要简化、方法要简便，信息及数据易于采集且准确可靠，整体操作要规范，考核的尺度应尽可能细化。

5、目标导向原则绩效考核是管理工作中控制环节的重要内容，利用实际成果的考核对被考核对象的行为加以控制，引导其向目标靠近。高校教师绩效评估体系一般包括以下几个方面：

1、确定评价对象。评价目的是评判他们对学校的贡献程度后，运用评价的结果，提出有效的激励措施，使得高校教师提高工作意愿。

2、工作分析。对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考评的各项指标。

3、工作流程分析。根据被考评对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

4、工作绩效分析。工作分析的结果是提供了一些工作内容、工作关系、工作职责和任职者资格条件等书面说明。但要设计好绩效指标体系还需要在进行工作分析的基础上，进一步分析绩效。绩效是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。“绩效考评”考评的是“绩效”，所以在设计绩效考评指标之前，对考评主体（考评对象）进行“绩效分析”是非常重要的。

5、要素调查。初步列出指标根据上述步骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考评要素。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。绩效考核要选择一些有代表性的绩效要素，这些要素能够全面、客观的反映被评估者的工作绩效，也利于做出公正的评价。

6、归类合并筛选指标。确立指标体系这个阶段主要把拟定的各种考评指标进行审查、比较归类、合并与筛选。首先根据考评对象进行归类，然后把内涵相同、内容交叉重复较大的指标合并，再对具有因果关系，矛盾关系的指标进行正本清源、去伪存真的筛选，同时再根据可操作化原则，以简单易测的考评指标代替复杂的或看似精确但难以操作的指标。按照设计指标体系的原则，对所设计的指标进行归类、检验，看有没有重复的并组合优化，从而形成指标体系。

绩效管理的有效方式是什么

5 + 旷工天*4 +事假天*0;

B级（基本达到标准要/差，份内工作非常完善

3.责任心强员工绩效考核

绩效考核评估表

员工姓名所在岗位

所在部门评估区间年月 ∽ 年月

评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）

评估项目标准与要评分权重

自我

评分直属评分经理评分总经理

评分本栏平均分

工作业绩

1.工作目标达成性（人均产能目标、早退次*0；机/优秀或良好）、积极

4.不浪费时间：是否乐观：罚款/，能自动自发地工作：迟到、管理决策的能力 2

2.组织与领导的能力

3.沟通与协调的能力

4.开拓与创新的能力

5.执行与贯彻的能力

工作素质

1.任劳任怨；品质的控制或改良

4.团队的稳定性：总经理，勤勉.2= 分

Ⅱ；环/、主动.处罚，注重个人举止、管理目标） 4

2.生产安全管理效果（人/法的安全状态）

3.相关技术/：直属，竭尽所能达成任务 2

2.工作努力；一般）：70~79分，属下人员纪律性

5.6S管理、制度落实状况

工作技能

1.业务知识技能：80~89分.奖励、进取

考评人签名本人、诚恳：

评估得分工作业绩平均分*4+工作技能平均分*2+工作素质*2+工作态度*2= 分

出勤及奖惩

（由人事提供信息） Ⅰ，

2.团结协作、ISO执行情况；警告次*1 +小过次*3 +大过次*9 = 分

Ⅲ：90~100分，工作运转顺畅，不畏劳苦；合格），团队意识

3.守时守规：经理.出勤.5 +病假天*0，维护公司形象

5.工作的责任感与对公司的奉献精神

工作态度

1.服从工作安排，起表率作用

4.职业道德与操守；

C级（接近标准要或相差不多/、需改进）；物/；

D级（远低于要标准/：表扬次*1 +小功次*3 +大功次*9 = 分

总分评估得分分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

级别划分 A级（超过标准或达标/，无怨言

5.工作精神面貌，务实