如何制定企业财务管理办法

[如何制定企业标准？企业制定企业标准的一般要求是什么]如何制定产品标准制定产品标准的目的-- （1）作为组织生产的依据——法律的要求。（2）判定准则——判定产品是否合格的依据。（3）反映社会需求，作为企业质量管理的目标——本质所在...+阅读

如何制定企业财务管理办法

企业财务内部控制制度体系（以下简称“财务内控制度体系”）是企业内部为了有效地进行经营管理而制订的一系列相互联系、相互制约、相互监督的制度、措施和方法的总称。建立健全财务内控制度体系，对于提高企业会计信息质量，保护资产的安全、完整，促进企业规范健康发展，具有十分重要的现实意义。企业财务内控制度体系应遵循的原则企业建立财务内控制度体系既要以《会计法》、《公司法》、《会计基础工作规范》等法律法规作为依据，又要结合企业的具体情况，便于企业有效加强内部监管，防范经营风险，增加企业效益。具体地讲，企业财务内控制度体系的建立要符合以下原则。合法性原则。企业必须以国家的法律法规为准绳，在合法范围内，制订本企业切实可行的财务内控制度体系，这是企业建立财务内控制度体系的基础。整体性原则。企业财务内控制度体系必须充分涉及到对企业财务会计工作各个方面的控制，它既要符合企业的长期规划，又要注重企业的短期目标，还要与企业的其他内控制度相互协调。因此，在建立财务内控制度体系时应把握全局，注重企业的整体实施效果。针对性原则。企业财务内控制度体系的建立要根据企业的实际情况，针对企业财务会计工作中的薄弱环节，针对企业容易出现错误的细节，制订切实有效的财务内控制度，对各个环节和细节加以有效控制，以提高企业的财务会计水平。一贯性原则。企业财务内控制度体系必须具有连续性和一致性，不能朝令夕改，否则就无法贯彻执行。适应性原则。适应性可分为两个方面，一方面是对外部的适应性，也就是企业的财务内控制度体系要适应国家的宏观经济发展、产业的发展和对企业竞争对手机制的适应；另一方面是对企业内部的适应，也就是要适应企业本身的战略规划、发展规模和企业现状。企业应把握这两个方面，构建适时适用的财务内控制度体系，推动企业财务会计水平向更高的目标迈进。适用性原则。企业财务内控制度体系应便于各部门和职工实际运用，也就是说企业财务内控制度的操作性要强，要切实可行，这是制订财务内控体系的一个关键点。企业财务内控制度体系的适应性可概括为“内容规范、易于理解、便于操作”。发展性原则。制订企业财务内控制度体系要充分考虑宏观政策和企业的发展，密切洞察竞争者的动向，制定出具有发展性或未来着眼点的规章制度。企业财务内控制度体系是企业的一项重要制度，能促进企业财务会计水平的提高。为此，我们要从战略的高度，不断健全财务内控制度体系。企业财务内控制度体系的框架具体地讲，企业财务内控制度体系框架可分为以下五个方面：

（一）原则性的财务、会计制度会计核算制度：

（1）会计核算的体制；

（2）主要会计政策；

（3）会计科目名称和编号；

（4）会计科目使用说明；

（5）会计报表种类及其格式；

（6）会计报表编制说明。财务管理制度：

（1）企业内部财务管理体制；

（2）货币资金管理；

（3）往来结算管理；

（4）存货管理；

（5）短期、长期投资管理；

（6）固定资产管理；

（7）在建工程管理；

（8）无形资产、递延资产管理；

（9）其他资产管理；

（10）销售收入管理；

（11）成本费用管理；

（12）盈利及分配管理；（13）财务会计报告与财务评价管理。

（二）综合性管理制度1.账务处理程序制度；2.财务预算管理制度；3.会计稽核制度；4.内部牵制制度；5.财产清查制度；6.财务分析制度；7.会计档案管理办法；8.会计电算化管理办法；9.对子（分）公司等所属单位的财务会计管理办法。

（三）财务收支审批报告制度1.财务收支审批管理办法；2.重大资本性支出审批与授权审批制度；3.重大费用支出审批与授权审批制度；4.财务重大事项报告制度。

（四）财务机构与人员管理制度1.财务管理分级负责制；2.会计核算组织形式；3.会计人员岗位责任制；4.内部会计人员管理办法；5.对违反财经纪律及企业财会规章制度事项的处罚规定。

（五）成本费用管理制度1.费用报销管理办法；2.成本核算办法；3.成本计划管理办法；4.成本控制管理办法；5.成本分析管理办法；6.成本费用考核管理办法。企业财务内控制度体系应达到的目标企业财务内控制度体系是为企业的经营目标服务的，运用财务内控制度体系，应力争达到以下目标：一，保证业务活动按照适当的授权进行；二，保证所有交易事项以正确的金额，在恰当的会计期间及时记录于适当的账户，使财务会计报告的编制符合有关财务会计制度和会计准则的要；三，保证对资产和记录的接触、处理均经过适当的授权；四，保证账面资产和实存资产定期核对相符；五，保证财务会计监督的及时性和准确性。综上所述，企业财务内控制度体系是一个相互联系、相互制约的体系，它涵盖企业经营管理的多个方面，就烟草企业来讲，制订财务内控制度

如何制小定企业管理制度细则

1.财务部受总经理和财务总监的直接领导，是生产成本管理的主管部门，其职能是：根据公司的生产经营决策，全面负责本公司的生产成本管理工作。 2.根据全面预算管理与定额成本管理的基本内涵，按照归口管理的原则，确立生产管理部门、装配部门、人力资源部门和物资供应部门为生产成本的专业管理部门。 3.生产成本管理分工 3.1财务部 3.1.1严格执行国家有关成本管理的方针、政策、法律、法令、法规条例与制度。根据集团公司下达的预算管理要，编制年度生产成本预算。 3.1.2根据集团公司下达的目标成本计划，测算公司目标成本控制指标。 3.1.3按照公司的机构设置，对各费用项目进行分解承包。对各费用承包部门及责任人进行考核。 3.1.4参与专业生产成本有关各项费用、消耗定额的制订与完善。 3.1.5根据国家有关方针、政策、法律、法令、法规条例与制度，及时制订、修订与完善生产成本管理制度，并贯彻执行。 3.1.6负责生产成本的综合分析，找出生产成本的升降原因，提出降低成本的建议与措施。 3.1.7负责生产基地的成本核算和管理。 3.2生产管理部门 3.2.1根据公司的要和安排，编制生产计划并组织实施。 3.2.2负责月度各车间、半成品库的盘点工作。 3.2.3统计报送有关经济技术指标：

（1）每月生产月报表；

（2）每月盘存资料；

（3）月度生产计划；

（4）生产月度综合统计分析；

（5）试模计划等 3.2.4负责检修计划的编制与实施，向财务部提交检修用工与检修费用情况。 3.2.5配合财务部门、原料仓库进行日常消耗材料的管理，各车间、各工序根据日产及材料消耗定额实行定额资金管理和限额领料制度。 3.2.6负责生产基地的节能管理工作。 3.3人力资源部门 3.3.1负责各部门、各车间每月实际用工及工资费用的管理。 3.3.2负责全司各部门的工时定额测算、计件单价测算。 3.3.3负责劳动保护费用的管理。 3.3.4负责劳动保险金、教育经费、福利费等方面费用的管理。 3.4物资供应部门 3.4.1负责各种消耗材料的采购。 3.4.2负责组织内部材料计划价格的制定与调整。 4.生产成本的预算编制 4.1生产成本预算编制程序各有关部门按照预算编制的要，在每年的十一月份，向财务部提供下一年度及每月的成本预算资料，财务部于每年十二月份编制下一年度成本预算，经总经理审查后，于十二月底上报董事长，经批准后贯彻执行。 4.2生产成本的预算编制分工财务部负责组织全公司生产成本预算的编制。与生产成本有关的各专业管理部门按照职责分工，分别负责生产技术经济指标的制定、分管专业和生产成本的预算编制。 4.3生产成本的预算编制要财务部根据公司预算管理要，结合上年度的成本实际完成情况，以及公司下达的年度定额成本计划及本公司的实际情况，编制本年度生产成本预算。 4.4生产预算的调整造成的生产计划的调整而影响生产技术指标的变动，因集团公司因素而引起的成本增减，财务部按有关程序申请调整预算。月度生产计划、各项生产技术指标的调整文件或资料，专业管理部门应及时提交财务部。 5.生产成本的控制按照全面预算管理的要，建立定额成本管理体系。进行归口分级管理，明确各部门的职责与权限。进行生产费用的测算和事后生产费用指标的分解与下达。进行生产成本预算的调整。（全面预算在生产计划下达后，财务部结合采购计划、材料价格、工资预算、销售计划、水、电、汽消耗等另行编制） 6.生产成本预算的考核按照全面预算管理的要，建立定额成本管理的监督体系。确立总经理为目标成本管理的第一负责人。确立由生产部长、财务部长、以及与生产成本管理相关的各部门负责人组成目标成本监督小组。各专业部门按照目标成本管理的要，对所管理的费用项目要进行事前控制，确保目标的实现。财务部按照成本习性，对生产基地目标成本管理工作负有业务指导与监督义务。对于出现的一般问题，财务部部长直接解决，解决无效时报总经理解决。 7.生产成本核算产品核算对象是……等。核算原则以中华人民共和国《企业会计准则》为准。核算方法以《股份制会计制度》为准。成本核算报告以财务报表形式编制，报表分月报、季报、年报三种。 8.生产成本分析生产成本分析，由财务部组织专业管理部门进行，按分工开展各项工作。成本分析采取灵活多样的形式，即将全面分析与专题分析、专业分析与群众分析、事前事中与事后分析、定期分析与不定期分析相结合。事后的生产分析是向总经理进行书面报告的最主要的形式，财务部的成本分析报告应于月度 8日、季度8日、年度10日内完成。各专业管理部门分管指标的分析分别于月度30日内以书面形式提交财务部。月度主要分析生产成本与经济技术指标的偏差，季度主要进行专题分析，半年或年度分析主要进行成本综合分析，既要与上年同期比，又要与年度目标成本计划比。分析的目的是：揭示成本管理中存在的薄弱环节，充分暴露矛盾，制定降低成本的具体措施，保证目标成本的实现。按月、季、年召开成本分析会议，就成本管理中出现的问题制定整改措施，做出相应决议，定人、定事、定日期，并指定有关部门会后检查与总结，成本分析会议可...

如何制定公司管理制度

公司的管理制度应该公司职能部门（企管部\总经办\经管部等）组织各部门编写，制度格式可以到书店买些制度文本模板作为参考，关键要了解公司目前是怎样操作的，以目前的情况下再改进一些。作制度的流程如下： 1）首先编写制度的目录（选择最重要的内容） 2）从书上找些样板作为格式要，发放到各部门编写 3）职能部门审核修改后，送相关部门征意见并会签； 4）按各相关部门的意见再修改，并报总经理批准。 5）以下是制度管理与制度的格式参考：制度颁布管理办法 1.目的为了使公司管理进步上台阶，各类管理制度流程形成规范化、统一化、标准化、流程化，特编制本管理办法来规定公司管理制度与流程、标准的拟定、审核与发布的方法。 2.适用范围 2.1公司的各种管理制度，包括管理制度、管理规定、管理办法、管理条例等。

2.2质量体系类的管理制度与标准按质量体系“文件控制管理程序”执行文件的拟订、审批、编号、颁发与归档，可适当参考本管理办法。 3.管理职责 3.1总裁办职责 1）归口管理制度流程的颁布，负责对制度流程进行统一的审核管理； 2）组织各业务部门对制度流程的拟订，负责对内容及格式的审核、文件编号管理，报送相关领导审批，在OA平台制度标签栏上挂阅读版本供各部门员工查询使用，并负责在OA公告栏上发“制度已颁发通知”。 3.2 各部门职责：负责制度的拟订与初审，送各相关部门会签后，报总裁办审核。 4.管理规定 4.1制度流程的拟订 4.1.1各业务主管部门指定相应职能人员作为制度流程编写人。 4.1.2各制度流程编写人要按“制度流程格式”（见附件二）要来拟订制度流程，所有制度流程要编制规范的流程图及与之配套的工作标准（附件一）。

4.2制度流程的审核、批准程序 4.2.1总裁批准的制度是涉及到公司整体层面的重要管理制度（例：审计制度、薪酬制度、绩效管理制度、业务审批流程等），按以下程序执行审批：相关业务部门拟订→填写《管理制度会签、审批表》（见附件三）→拟文部门主管领导审核→总裁办审核→执行副总裁审核→总裁批准 4.2.2 执行副总裁批准的管理制度是涉及到运作层面、业务层面，非总裁批准的制度全由执行副总裁批准，按以下程序执行审批：相关的业务部门拟订→填写《管理制度会签、审批表》→拟文部门主管领导审核→总裁办审核→各部门会签→执行副总裁审批 4.3制度流程的编号制度流程由总裁办按以下规定负责编号： 1）按层级或职能用两个汉字分类，如 “公司”、“销售”、“人资”、“财务”、“行政”、“物控”等； 2）在汉字后面用大写字母表示文件类别，“ZD”表示制度、规定、办法等，“LC” 表示流程图； 3）在字母后面用短横线“-”连接文件编码序号，文件编码序号由三位数字组成，用半角字符输入。

例：运营ZD-001；行政LC-001 4.4由总裁办负责制度的颁发与归档工作，执行以下程序： ①对电子版本与签名纸质板校对审核→ ②输入文件编号、各签名人的姓名→ ③在OA平台的“规章制度”栏中颁发制度流程；→ ④在OA平台上发放“制度颁发通知”→ ⑤对制度流程的文件的原件进行归档管理。 4.6制度流程编审管理要 4.6.1制度流程拟订必须以管理规范化为原则，从实际情况出发，具有可操作性。 4.6.2制度流程报审批时一定要填写《管理文件发布申请审批表》。 4.6.3各部门内部的管理制度可由各部门自行编写拟订，但需送总裁办审核、统一编号，由总监批准，总裁办审核时须注意部门制度不得与公司制度有冲突或违背。审批完的制度须送总裁办统一归档备案。 4.6.4业务操作类的制度流程拟订、审核后一定要与文件涉及到的相关部门商讨会签，获得认可。

4.6.5在执行制度流程过程中，各相关部门应根据实际情况不定期进行完善和补充，修改后的制度须重新报审批才生效。 4.6.6制度流程的保密 4.6.6.1制度流程属公司一般机密，相关制度流程编写人、审核人、文件管理员要对公司机密负责，不得向其它人提供电子版本及纸质版复印件。 4.6.6.2在OA平台上颁发的制度流程，信息管理员与电子文件颁发人员须确保文件为只读版本。 5.考核要 5.1总裁办负责对本管理办法的执行情况进行检查考核； 5.2各部门必须严格执行本管理办法。凡不按以上流程操作、擅自发布制度追究违规部门负责人的责任。 6.附件附件一：制度颁发流程图与流程标准附件二：制度流程格式附件三：管理文件发布申请审批表本制度由总裁办起草并负责解释部门领导审核：总裁办审定：批准：日期：2009年3月