可以说是长虹的智能化转型是传统家电国企转型的成功案例吗

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可以说是长虹的智能化转型是传统家电国企转型的成功案例吗

长虹公司是中国最大的消费电器产品生产商之一，是中国唯一总部坐落在西部内陆地区的消费电器巨头。20世纪90年代最辉煌的时期，国内每销售三台电视其中一台为长虹生产，长虹也因此一度被誉为“中国彩电大王”。但是面对互联网企业的入侵，保持原本传统的道路肯定已经行不通了。为应对“后PC”时代家电产业的变化，2013年，长虹公司董事长赵勇提出面向物联网以“智能化、网络化、协同化”为重点的“新三坐标”智能战略。而长虹在智能战略上的卓越表现，也有效助推长虹业绩成长。据了解，近三年来，清华经管学院开发的中国家电企业案例有两篇入选全球著名的哈佛商学院案例库，都是关于长虹公司的。哈佛大学是认可长虹的智能化转型是成功案例的，所以应该可以给题主的问题佐证。

做了很多功课。希望采纳。

企业体制改革案例说明

企业体制改革 1995年，广州市的企业体制改革主要有以下几个方面： 1.现代企业制度试点工作稳步推进。这一年试点企业的数目已从上年底的34户增加到46户，广钢等27户企业的试点方案已报经市政府或有关部门批准，顺利进入实施阶段；各企业以“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”为准则，把企业的改革与企业的改组、改造和加强管理结合在一起，取得了阶段性成果；其余24户企业的试点方案制定工作也已基本完成。为保证试点工作的顺利进行，市政府组织制订了13个配套规章。其中，《广州市改组转制企业职工安置管理暂行办法》等5个规章已经下发，《试点企业董事长、总经理年薪制办法》等4个规章正在报审，其余4个也在制订之中。 2.“解困转制”工作的力度加大。这一年实行“解困转制”的企业已从上年底的153户增加到205 户，其中，工业114户，交通11户，城建54户，商业26户。主要做法有：

（1）关、停、并、转、破，促进企业组织结构的优化。如对扭亏无望的37户工业企业，实行兼并合并30户，关闭5户，破产试点2户，减少了国有资产的继续流失。与此同时，注意行业内统筹规划，利用场地、人员、设备优势进行兼并合并，连环解困，已先后推出了9个较大的连环解困组合。

（2）吸引外资，合资合作。如工业的“解困转制”企业共兴办合资企业27户，吸纳外资1亿多美元。

（3）以地生财。利用级差地租进行房地产开发，所得资金用于安置人员、清偿债务、搬迁改造和结构调整等。

（4）多渠道妥善安置人员。通过“解困转制”，已经使连续多年亏损的广州无线电厂等一批企业扭亏为盈。走出困境，步入了良性循环的轨道。 3.大企业集团的组建工作加紧进行。到1995年底，全市已登记注册的企业集团达75户，但大集团不多，有些集团还很不规范。为实施大集团战略，广州市提出了“5·8·10”工程规划，即到2005年要形成年销售额达100亿元、50亿元、30亿元的企业集团分别有5个、8个和10个。作为第一步，市政府已决定通过资产一体化纽带组建广州汽车集团，即通过向集团核心企业进行国有资产授权经营，将骏达、羊城、金宝马等分散在市经委、建委、计委和交委4个系统的汽车企业全部纳入该集团，经结构调整和优化配置，逐步形成轿车、轻型车、大客车和汽车配件四大专业性公司，有关工作正在加紧进行。此外，市政府还决定由广州摩托集团公司与五羊自行车公司和华南缝纫机公司共同组建新的广州摩托集团。 4.小企业改革的步伐加快。为推动小企业的改革，市政府下发了《广州市城镇股份合作制企业试行意见》，该意见对股份合作制企业的启动提出了必要的政策扶持。8月份，召开了广州市中小企业深化改革现场会，说明了新塘造船厂全额转让国有资产、由小型国有企业改组为股份合作制企业的做法和经验。全市各区和县级市对小企业的改革都十分重视，结合本地实际真抓实干，创造了不少成功典型，取得了较好的效果。 5.企业国有资产的管理和运营逐步规范。这一年，市政府批转了《关于专业经济管理部门的局、行政性总公司改建为经济实体报批程序和国有资产投资（运营）主体运作中几个问题的意见》，结合市机构改革的全面展开，着重规范局和行政性总公司的转制行为，防止出现新的“翻牌公司”，全市共有22个局（总公司）要转为经济实体。该项工作已进入全面实施的阶段，其中机电、医药、纺织、化工等12个原局（总公司）已改为经济实体，并被授予国有资产经营权。结合企业改革，对一些大企业和集团进行国有资产授权经营试点，市政府已向广钢、广重、广东轻工机械、白云山等企业集团的核心企业授予了国有资产经营权，鼓励这些企业集团扩大规模，努力在调整企业组织结构和产业结构中发挥更大的作用，进一步促进广州市企业国有资产的合理流动和重组。

能帮我找些企业管理创新重于技术的例子吗

引进先进的管理理念、进行制度创新和管理创新是公司持续发展的客观需要。山东曲轴总厂象其它国企一样，观念陈旧，经营机制落后，以产定销的管理格局给销售部门造成很大的压力，营销方式基本上是以推销为主，销售管理上存在赊销、货款回笼不及时、呆帐损失严重的问题。产销脱节，生产计划管理一直存在着计划经济体制的烙印，生产什么，生产多少完全由生产部门根据经验制定，然后按上、中、下旬一分为三，下发到各车间，计划可执行程度低，正常生产基本上靠日调度来维持，有的车间接不到日调度计划，连当天生产什么都不知道，管理粗放，透明度低。信息反馈滞后，市场上急需的产品生产不出来，而滞销的产品又大量积压，造成管理成本不断增加，从而形成恶性循环，面对激烈的市场竞争，显得软弱无力。

经营机制不改变，管理方法不创新，企业就不会有出路。 1994年企业领导认识到这一问题的严重性，开始逐步进行改革和创新。1996年，引进外资成立中方控股的中外合资企业，同时，结合学习邯钢经验，开展以＂抓管理、降成本、增效益＂为主题的管理创新活动，向员工灌输市场观念、成本观念和效益观念，取得了明显的效果。1997年底，企业高层领导提出了＂销售围绕市场转，生产围绕销售转，市场需要我生产＂的观念，逐步考虑转变经营机制，实行以销定产的措施。1998年9月，经过一年多调研和论证，提出了实施CIMS，用信息技术、管理技术和制造自动化技术武装企业，打造企业6大竞争优势（观念竞争优势、市场竞争优势、产品竞争优势、成本竞争优势、质量竞争优势和文化竞争优势）的新思路。

总体方案是：以信息化建设为突破口，更新管理理念，用信息技术来重塑企业的组织体系、经营机制和管理系统，把CIMS系统中先进的管理思想落实到具体的生产经营过程中，并使其迅速转变为现实生产力，带动企业管理各项工作的全面创新和升级。按照变革的整体思路，山东曲轴总厂于1998年底聘请清华大学、北京利玛软件有限公司、西北工业大学组成的专家组联合对企业进行了调研和诊断，找出影响企业发展的瓶颈。据此提出了经营体制改革、机制创新和管理创新的总体方案，在863/CIMS专家的指导下，按照＂效益驱动、总体规划、分步实施、重点突破＂的方针，从改变企业的经营机制入手，对生产计划体系、生产管理与控制机制进行了彻底的改革，实现了市场导向的＂订单驱动＂生产的经营管理模式，企业的一切工作均围绕着客户需的主线展开。

为更好地完成企业改革的目标，山东曲轴总厂选择了利玛软件的ERP产品――CAMPS系统。到目前为止，利玛软件在实施过程中，为山东曲轴总厂先后完成了销售、财务、生产、采购、质量、工模具等子系统近20个模块。在实施的同时，山东曲轴总厂根据专家的建议、结合ERP系统的要，进行了彻底的业务流程改造，对生产、供应、销售等环节进行了变革，并取得了显著的成效。