怎样才能在企业里晋升

[在大学里怎样才能让人刮目相看]在大学里怎样才能让人刮目相看 1、进入大学，你的所有过去对于他们来说是一张白纸，这是你最好重新塑造自己形象的时候。 2、大学可能有真实的爱情，但只是可能。很多时候他们是...+阅读

怎样才能在企业里晋升

首先，你要了解晋升有哪几个种类：

1、职位晋升：是指岗位级别的晋升，如职员——>主管——>经理——>总监等。在不同的组织结构下，这种晋升的速度和方式都是不一样的（如扁平化组织的晋升机会大多比金字塔状组织的少）。

2、级别晋升：公司设定一个级别标准，每个人都会被纳入这个级别中，每个人都有机会从低级别晋升到高级别。其次，再来看看一般来说公司在确定晋升人选时的标准有哪些：

1、工作能力；

2、资历；

3、日常表现；

4、人际关系；

5、机遇；

6、其他因素（如忠诚度，出勤率等）。以上这些标准，在不同的公司，所起的决定性作用也是不一样的，举例如下（个人观点）：国企：资历>人际关系>机遇>日常表现>工作能力外企：机遇>工作能力>日常表现>人际关系>资历民企：工作能力>日常表现>人际关系>机遇>资历最后，再来谈谈该如何把握住晋升的机会：

1、工作能力：要充电，要实践，要总结。在现在信息化速度这么快的情况下，你不学习，你不去思考，你不去总结遇到过的问题，你是不会成长的，当然也就没有晋升的机会。总之要能发现问题，解决问题，这就要体现过硬的工作业务能力。

2、日常表现：要爱表现，要多表现。这里所说的爱表现，是指要把自己的成绩及时客观地告知领导和同事，不能藏着掖着去让别人来发现，不能抱着“酒香不怕巷子深”的陈旧观念来闯现代职场。当然，工作上出彩的同时也要保持谦逊有礼。

3、人际关系：多结交朋友，无论贵贱。最好做一个真诚的人，自然能交到真的朋友，这也是人脉的重要性体现。

4、资历：熬。没别的办法

5、机遇等。没别的办法如果以上你都做的很好，晋升的还不是你的话，要及时退出，因为不是所有企业都建有良好的员工职业晋升与发展通道，结合所有回答内容来看，这反而可以说是优先要考虑的重要因素。...

如何进行国有企业薪酬改革

要建立现代企业收入分配制度，必须对现行国有企业的收入分配制度存在的问题进行剖析，找到与现代企业收入分配制度的差距。才能针对存在问题，制定相应的对策措施。

一、目前国有企业收入分配制度存在的主要问题

1、国有企业工资水平与市场价位脱节。劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分企业在工资水平方面存在一高一低的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节，造成了企业关键、重要职位上的人才大量流失。在劳动和社会保障部被调查企业中，51%的企业存在技术人员流失现象，13%的企业存在管理人员流失的现象。其中，人才流失程度较严重和非常严重的企业高达39%。这种状况致使企业想留的人留不住，想用的人招不来，想分流的人分流不出去，导致劳动力需配置结构不合理。

2、职位的工资不能正确反映职位价值的大小。在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重要性不足。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，由于级别评定只与学历、职称有关，所以能力强而学历低、核心骨干会感到极度不公平，导致人才的严重流失。

3、缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，使分配的激励功能不足。员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。

4、分配方式仍然比较单一，长期激励不足。从国企现行情况看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现。对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。

二、国有企业薪酬改革对策

1、建立以职位工资制为主的薪酬体系所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬体系主要通过以下步骤来完成：第一步：工作分析工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提，在流程分析和人员分析的基础上，明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准，最后形成职位说明书。第二步：职位评价职位评价职位评估是一套因素提取并给予评分的职位价值测量工具。它是在职位分析的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。职位评价重在解决企业内部公平性问题。它有两个目的，一是比较各个职位相对价值的大小，得出职位等级序列；职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。但国有企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。在一个集团公司下属的企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。但在国有企业大多数情况下是相同的。二是为进行薪酬调查建立统一的职位标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG（后与WilliammMercer合并）、WatsonWyatt等，都是采用此类方法。在美世的国际职位评估系统中，4个评估因素分别为影响、沟通、创新和知识。第三步：建立适合于公司业务要内部薪酬结构在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。在更多的时候，将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。绩效工资分为长期激励与短期激励，短期激励主要以月度、季度和年度奖金的方式发放。长期激励主要以延期支付的方式和股权激励的方式为主。

2、提供有竞争力的薪酬企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企的薪酬调查咨询公司，主要有WilliamMercer（伟世顾问）、WatsonWyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）几家。国内的薪酬调查咨询公司主要有...