企业员工工资比例如何设计

[企业的利润是如何分配分配比例是多少]企业利润分配，首先要符合公司法的规定，同时要符合公司章程，按照公司董事会的决议进行分配。其中必须要提取的是企业发展公积金和公益金，公司的税后利润要提10%的法定公积金，除非...+阅读

企业员工工资比例如何设计

而绩效奖金占到60%以上，一般前两者基本工资比例要大些。技术人员，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化：基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，主要是鼓励创业热情？能否结合您的成功案例来展开详述一下，中层和高层绩效工资的比例要低一些，无外乎于固定工资+浮动工资：基本工资（当然包括当地最低标准工资！你的朋友：基层比绩效工资（佣金；销售人员。对于薪酬设计：基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%，以激励为主！祝好。对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，而固定工资一般表现为基本工资、科学（当然每个公司不一样、岗位工资）+绩效工资的话：基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%；中基层管理：普通员工、人才类型的特点而定：浮动工资要多一点。

以上数据仅供参考。稳定或者稳定发展的企业，比如基本工资占40%以下，后者额度要大些。以下比例仅供参考，那么一般绩效工资与基本工资的比例为多少较为合理，工资设计的基础主要是美世倡导的3P；高层管理、奖金等）占60%以上，但通用性的就行0，很难定论假设工资结构，一般可以参照，互动工资一般表现为绩效工资：创业期和高速发展期的企业？麻烦曾老师了

如何设计企业员工薪酬体系方案

在现代企业的治理结构下，高管通常不是企业的完全所有者，委托人（股东）和代理人（职业经理人）之间不可避免地存在利益冲突。因此，必须在制度上设计出相应的措施来激励和约束代理人，使他们能够有效地使用企业资源为企业创造长期价值。为此，从股东利益最大化角度出发，使用包括股权、期权、增值权在内的长期激励机制，便将高管的可能收益和公司的收益联系起来，并承担一定风险。缩小同级差距拉大异级差距一项针对104家实施股权激励的中国上市公司的研究表明：对于同级别内的管理者而言，持股差异小的组，其净资产收益率大于差异大的组。这意味着，在股权分配时，同级别管理者间持股数量越趋同，实施效果越好。该研究的另一项重要启示是：对于不同级别间的管理者而言，持股差异大的组，其净资产收益率大于级别间差异小的组；并且，不同级别管理者间，持股的差距越大，越有利于企业绩效的提高。

对公平而言，企业需要摆平以下几对关系：母公司与子公司的关系。一个是激励主体的问题，另一个是激励目标与企业目标的关系问题；正职与副职的关系。实施对象是企业经营的主要负责人，副职人员不能“按比例”享受待遇；经营者与员工的关系。加大经营者的激励力度，拉大经营者与员工收入的差距；成长业务与成熟（衰退）业务的关系。对成长业务的激励力度应比较强。搭配平衡从企业规模上看，在中国特定的转轨经济背景下，对于大型和特大型（国有）企业来说，由于规模很大，高管的股份只能占很小的比例——这点可以从光明乳业近期的高管激励计划中得到印证——因此股权激励的效果不很明显，宜侧重于包括年薪制在内的中短期激励。中小型（尤其是民营企业）则不受此限制。

从行业性质上讲，对于垄断性行业，由于企业业绩不能完全反映高管的经营水平，因此也侧重于薪金激励。而对于一般竞争性行业，可以实行多种激励方式。而对于成长性好、有管理效率提升空间的企业，应较多地实行长期（股权）激励，以激励高管更好的发展企业。支付方式的多样化越来越多的公司正在改变其切蛋糕的手法，即全面薪酬支付方式。例如：将薪金与绩效挂钩。许多制造类、建筑类企业则把奖金与降低成本挂钩。更普遍的是，大多数的组织正在加大与经营业绩挂钩的浮动薪酬，传统固定基本工资的高比重正在下降。不仅如此，福利支付方式也在经历着深刻的变革，得到重新审视。福利方案中的灵活度不断提高，正规的、灵活的福利计划为数不多，但却日益受到青睐。

实际上，工作方式和业务运作特点决定了薪酬支付方式。出于应对日益多样化的员工队伍，日益广泛的人才市场和既定传统型福利计划的成本问题的需要，整个薪酬激励体系开始越来越灵活而多元。在代表新经济的高科技行业中，传统的工资支付制度受到了最大的冲击和调整。企业不应单独评价或管理诸如基本工资之类的单一的薪酬构成要素，任何单一形式的现金薪酬设计非但不完善，而且还有可能出现误导。薪酬专业人士需注重在尽可能大的范围内，评估薪酬结构的竞争力，以免出现误导性结论。

如何制定公司的薪酬体系

有效的激励机制将能够让企业员工发挥出最佳的潜能，为企业创造出更大的价值。在众多的激励方法中，薪酬可谓是一种最重要、最易使用的方法。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。因此，企业薪酬管理制度的制度及运用将会对留住人才、保持竞争力具有巨大作用。为了公司健康可持续发展，打造一个完善的人力资源系统，为积极的员工搭建一个优胜劣汰、能者上、平者让、庸者下的人才成长阶梯。但新制度以倡导不断完善自我、超越自我，充满激情、勇于承担责任、企业和个人共同成长的核心价值观的影子都没能看到，比旧的提成水平降低，更难达到的业绩标准来激励我们，请问这样的情况如何和老板建议重新考虑？在制订企业的薪酬上，这点表现尤其明显。

企业往往陷入以自我为中心的误区，而不是考虑到员工的需要。这集中体现在以下几点：在理念上雇主认为支付员工薪酬是一个成本。而事实上，薪酬应该被看作是一种企业的投资。如果把薪酬看成是一种成本的话，雇主首先考虑到的是对成本的控制，落实到很多具体政策制订的时候，薪酬便没起到对员工的激励的作用，而这点恰是薪...有效的激励机制将能够让企业员工发挥出最佳的潜能，为企业创造出更大的价值。在众多的激励方法中，薪酬可谓是一种最重要、最易使用的方法。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。因此，企业薪酬管理制度的制度及运用将会对留住人才、保持竞争力具有巨大作用。

为了公司健康可持续发展，打造一个完善的人力资源系统，为积极的员工搭建一个优胜劣汰、能者上、平者让、庸者下的人才成长阶梯。但新制度以倡导不断完善自我、超越自我，充满激情、勇于承担责任、企业和个人共同成长的核心价值观的影子都没能看到，比旧的提成水平降低，更难达到的业绩标准来激励我们，请问这样的情况如何和老板建议重新考虑？在制订企业的薪酬上，这点表现尤其明显。企业往往陷入以自我为中心的误区，而不是考虑到员工的需要。这集中体现在以下几点：在理念上雇主认为支付员工薪酬是一个成本。而事实上，薪酬应该被看作是一种企业的投资。如果把薪酬看成是一种成本的话，雇主首先考虑到的是对成本的控制，落实到很多具体政策制订的时候，薪酬便没起到对员工的激励的作用，而这点恰是薪酬制订的出发点。

在薪酬制订上，往往以职位为中心确定工资及报酬基准，谁的官大，谁的工资就多。这在一定程度上没有错，但它没有体现员工工作对企业的价值贡献。员工感觉不到企业对它工作的承认，故会挫伤员工的工作积极性。在薪酬结构上，现在很多企业都是划一的，比如由固定工资、业绩工资及一些法定的福利与津贴构成。对员工的生活质量缺少必要的关怀，如果外派一名分支机构经理，而他有家庭与子女教育，公司应该在待遇上如何处理？相信这个问题很多企业都没能制订出一个满意的解决办法来，或者，他们根本就没有想过。公司如何制订一个满意的薪酬制度，大体可以从以下三点考虑：改善工作结构。当我们说到报酬的时候，很多人一反应就是钱。其实，一个员工工作会有很多原因，并不单纯为了钱。

在工作中获得成就感，应该也被看作是报酬的一部分。认识到这一点，公司首先要做的是改善工作的结构，只有好的工作，才会有满意的员工。什么是好的工作？工作对员工来说有意义，有完整性。如果公司强迫员工做他们不感兴趣或让员工觉得他决定权不足的工作，那么就算是有好的工资，他个人也得不到满足，就更不用说工资还在市场平均线之下了。确立以价值为导向的薪酬管理制度。这主要体现在两方面，一是以价值衡量员工岗位的价值以确定其基本工资，二是以价值衡量员工在规定时间内的业绩，这部分可以叫奖金，也可以叫业绩工资。很多企业仅凭员工的学历、工作经验确定员工的薪酬，这样很容易造成工作上的形式主义，也会挫伤一部分员工的工作积极性。

因为，学历与工作经验并不能担保该员工就能为企业创造出价值。自助式薪酬。这种做法现在开始在外国流行。其核心理念是把员工当成客户。不同员工因为其个人条件、家庭环境等因素对工作报酬有不同的要，企业应该尽量满足不同员工的不同需。所以，企业在薪酬的指引下划分不同的报酬结构，并在同一薪酬类别下设置多个选项，让员工根据自己的实际需要进行挑选。这样的做法是考虑到员工的需要，并让员工自己确定薪酬结构，员工的参与感增强，同时对工作的满意度也会相应增加。我们在咨询过程中碰到很多老板，当说到管理改革的时候，非常积极。但说到要为员工加薪，那是很困难的事。他们认为，员工薪酬增加就意味着成本的增加。但有一点可能他们没有想到的就是：没有满意的员工，就没有满意的顾客。

满意的顾客是企业生存与发展的根本。一忌书生意气，分清狭义广义。一般来讲，民营企业的老板在尚未认识到薪酬的...