员工技术等级分为八级即一二三级为初级工四五六级为

[具体哪些工种和什么等级为紧缺急需的高技能人才]答：具体有以下三十四个工种，它们分别是：序号工种代码工种名称等级 1 03-048 制冷设备维修工高级、技师、高级技师 2 03-55 钟表维修工高级 3 03-126 服装设计定制工高级...+阅读

员工技术等级分为八级即一二三级为初级工四五六级为

工人技术等级标准，是衡量工人技术业务水平和工作能力的尺度，是对工人技术培训、考核、使用的基本依据，也是工人工资制度的重要组成部分。工人技术等级标准，是按不同工种、不同等级制定的，包括“应知”、“应会”和“工作实例”三部分。＂应知”部分包括对某一工种、某一等级所要具备的专业技术理论和有关设备、工具操作及安全方面的知识；“应会”部分包括对该等级工人所要达到的实际操作技能；“工作实例”是用以表明该等级工人应达到的技术水平的实际范例。从标准的方式来讲，大致可分为三类：

（1）按照操作技能制订标准。这一类职业有车、钳、焊等机加工类工种，也有建筑、工艺美术类的工种。

（2）按照生产加工的对象确定标准。如药品生产、轻工行业的部分工种。

（3）按照生产工艺流程制订标准。这一类标准，化工行业较普遍。技术等级标准的主要作用有：

（1）衡量工人的技术能力。根据标准内容的要，通过考核，确定工人所具有的技术能力，其中包括掌握专业知识的程度和实际操作技能等方面的情况。工人技术等级标准是对工人的就业、上岗（转岗）、晋级进行考核的标准。

（2）确定工人的工资水平。我国工人技术等级与工资等级的关系一直很密切，工人经考核没有达到某一个技术等级，就不能取得相应的工资待遇。

（3）为培训工作提供依据。职业培训的培训大纲、培训教材等，均是根据技术等级标准的要进行编制的，并据以指导企业对工人进行培训。通过培训，使工人掌握技术等级标准中某一技术等级的技术理论知识和实际操作技能等方面的要。

（4）合理利用劳动力资源的依据。劳动力资源的合理利用，主要表现在两个方面：一是按照工人的技术水平分配生产任务，二是按照工人的技术水平组织生产班组的生产劳动。现行技术等级标准有下列特点：

（1）职业范围较广，工种划分较细。我国的技术等级标准无论从职业范围，还是从工种划分来说，都远远超过了其他国家。几乎所有工人或属工人编制的人所从事的工作，都有相应的标准（壮工、普工基本除外）。1978年修订工人技术等级标准时，统计到的工种达9100多个。

（2）技术等级标准的等级结构复杂。我国的技术等级标准，按照工种的技术复杂程序分成不同的等级系列，目前有四级制、五级制、六级制、七级制、八级制，也有分十级的，还有以

一、

二、三级分别做为起始级的。一般认为，有

七、八级标准的工种为复杂技术工种，六级以下的工种为技术相对简单的工种或熟练工种。在工业部门的技术等级标准中，最低等级一般为一级（少数为一级），某些工种（如检验工）需要从相关工种转化，一般最低等级为四级或四级以上。在9100余个技术工种中，实行

七、八级的工种达4800多个，也就是说，我国半数以上的工种都是

七、八级制的。

公司晋升制度如何制定

一、总则为了进一步提高公司员工的个人素质和能力，充分调动公司全体员工工作的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。

二、权责

1、人力资源部部负责制定公司的员工晋升制度。

2、相关部门经理负责对晋升员工的考核。

3、总经理负责对员工晋升的最终审核。

三、内容及程序

（一）晋升原则

1、公司员工晋升，必须符合公司的发展需要。

2、管理层的晋升必须建立在考核结果的基础上，遵循有利于提高其综合素质的原则，着重培养管理人员的综合管理能力。

3、公司内部中层领导职位出现空缺时，首先考虑公司内部有发展空间和发展潜力的员工。

4、公司内部员工晋升，旨在有利于提高员工的综合素质，量才适用，使人才尽量发挥自身优势，有利于增强员工的凝聚力和归属感，减少员工流动率。

（二）内容公司可以根据工作需要，在必要时可以对员工的岗位或职位进行适当的调整，在公司职位空缺的情况下，员工也可以根据本人的意愿申请公司部门之间的调动。

1、员工晋升可分为员工部门内晋升和员工部门之间的晋升：

（1）员工部门内晋升是指员工在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据部门实际情况，经考核后，具体安排，并报人力资源部存档。

（2）员工部门之间的晋升是指职员在公司内部各部门之间的流动，需经考核后由所涉及部门的经理批准并报总经理批准后，由人力资源部存档。

2、员工晋升分为三种类型

（1）职位晋升、薪资晋升

（2）职位晋升、薪资不变

（3）职位不变、薪资晋升

3、员工晋升的形式分为定期或不定期

（1）定期：公司每年根据公司的营业情况，有年底进行统一晋升员工。

（2）不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以晋升。

（3）试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐，提前进行晋升。

（三）员工晋升依据

（1）公司普通员工，在原工作岗位上工作半年时间（不含试用期工作时间），经部门经理评定工作表现优秀。

（2）公司部门经理级员工，在原岗位上工作时间一年（不含试用期工作时间）经总经理评定工作优秀。

（3）因公司需要，经总经理特批的其他情形的晋升。

（四）员工晋升权限

（1）副总经理及总经理助理由总经理核定。

（2）部门经理由总经理提议并核定。

（3）普通员工的晋升分别由部门经理提议，呈总经理核定，并通知人力资源部。

（五）员工岗位晋升后，人力资源部及相关部门必须做好新到员工的部门培训工作，如有必要，相关部门可以指定人员专人带领或引导。

（六）员工晋升后，一个月内为试用期，期薪资在试用期内员工薪资暂不做调整。

（七）试用期后的薪资将根据员工在试用期内的工作表现和参照公司的薪资标准执行，对试用期不合格的员工，公司将恢复其原来的岗位，薪资保持不变。

（八）公司员工迟到早退十五次、旷工一次以上及其他违反公司规章制度行为，次年不能晋升职位和薪资。

四、公司各级员工接到晋升通知后，应在指定时间内办妥移交手续，就任新职。

五、本制度的解释权在人力资源部，人力资源部、总经理有权根据公司的实际情况，对本制度进行修改。

六、本制度经部门经理讨论，总经理审批后立即执行。

如何写员工五年培训计划

以下建议：第

一、先要进行培训需调查，了解一下员工和部门主管想要参加那些课题的培训。第

二、选择讲师。就像业务部门一般的讲师都是从相关部门的主管中选择或者选择基层的优秀员工担任讲师。这要提前与领导沟通，达成一致意见。如果没有合适的人选，那就要请外训的讲师，这样的话，会涉及很多的费用。第

三、具体计划的制定。包括：培训的时间、地点、参加的人员、讲师、课程大纲、费用等项目。第

四、计划的实施。根据计划逾时与相关部门沟通，确定参加培训，对整个流程进行监督检查。第

五、效果评估。培训结束以后，当场要进行效果评估，主要指的是学员对于授课内容的理解和掌握程度；主要的是在课后要对学员在实际工作中的运用情况进行跟踪了解，这才是培训的目的。制定年度培训计划应注意的问题通常，各个企业都在做年度培训计划，但是由于企业管理水平、人力资源干部素质以及企业对培训的看法的不同，导致各个企业的年度培训计划存在较大的差异。比较常见的做法是由人力资源部设计培训需调查表，下发给各部门，然后由人力资源部汇总成年度培训计划，由总经理办公会讨论通过。这个程序基本上没有太大的差异，绝大多数企业都是如此。其中，区别在于需调查表的内容和结构。有的企业做得比较简单，在需调查表上列了一些比较流行的课程，让部门根据需要去选择，而课程的说明往往也只是一个名称。至于课程的培训对象、培训目标、课时、课程大纲、提供商等内容则无法准确获知，所以，当需调查表下发到部门的时候，部门负责所做的工作也只是按照人力资源部“限选3-5项”的要在课程名称后面打勾，对于自己到底需要什么样的培训，对什么人进行培训，以及人力资源部能提供什么培训等根本不关心，在他们看来，这又是例行公事，只要把人力资源部下发的表格填写完成，就是完成了年度培训计划的任务。做得更好一点的企业，除了列出一些课程名称之外，还会设计一些开放式问题，如：“需要什么培训”、“为什么需要这些培训”，“希望通过什么方式进行培训等”，但是忙于业务的部门负责人哪有心思和时间关心这些在他们看来摸不着头脑的问题，于是，他们依然是在课程后面打勾。因此，制定年度培训计划时需要注意以下三个问题：第一，掌握真实需并能描述需的来源。所谓掌握真实需，是指要了解各个部门当前的工作最需要的培训需，而不是时下有哪些最流行的课程和哪些最知名的讲师。很多企业容易犯一个错误，就是在进行培训需调查的时候并不是从公司的业务出发，而是从培训提供商出发，不是考虑员工的工作需要什么培训，而是从一些培训机构来信来函的说明中所列举的课程出发，把这些课程重新编排，作为需调查的内容。这样的做法很容易误导对培训并不熟悉和擅长的部门负责人，以为培训就是听口碑好的老师的课，不管老师讲什么内容，只要是名师，只要是知名的培训机构，就是最好的选择，因此，他们把知名的老师和知名的机构作为培训需的源头，制定本部门的培训计划。其实，培训的需来自绩效。这是培训的唯一来源。一切培训活动都是为了帮助员工提升绩效，帮助员工与企业步调一致，目标统一。所以，只有从员工绩效出发的培训需才是最真实的需，也是企业最需要的。从这个观点出发，人力资源部在设计培训需调查表的时候，就要从员工的绩效出发，设计结构化的培训需调查表。关于这个问题后面还要详述。第二，年度培训的目标要清晰。所谓培训目标，其实很简单，也很明确，就是帮助员工改善绩效。在这个大目标的基础上，可以根据员工的工作职责以及上一绩效周期的绩效考核，确定针对性的培训目标。例如，上一绩效周期内，员工在工作计划方面存在薄弱环节，工作缺乏计划性，或计划不合理，可以设计一个《如何做好计划管理的课程》，培训目标是：掌握计划管理的理论、学会编制计划、学会检查计划。第三，编写一份高质量的年度培训计划书。为使年度培训计划的制定更加有效，人力资源部应该编写一份高质量的年度培训计划书，年度培训计划书主要考虑以下几个方面的内容： ·培训需调查 ·年度培训计划的制订 ·年度培训计划的组织 ·培训总结 ·培训效果评估制定年度培训计划的五个步骤找准需培训计划的制定是从需开始的。培训需包括两个层面，一是年度工作计划对员工的要，一是员工为完成工作目标需要做出的提升，通过两个层面的分析，得出公司年度的培训需。实际上，培训需是和员工的绩效紧密结合在一起的，因此在设计员工培训结构化表格的时候，要结合员工的绩效来做。具体来讲，可以设计这样几个维度：知识、技能、态度，在过去一个绩效周期内，员工在知识、技能、态度方面和公司的要存在哪些差异，把这些差异点找出来，作为员工改进计划，列入培训需计划（见图表1）。遴选需当每个部门把培训需提报上来以后，人力资源部要组织做培训需汇总，然后结合公司的年度目标任务，与培训需进行比对，找出其中的契合部分，并汇总整理，形成培训需汇总表。负责培...