关于旅游目的地整合营销的论文

[韩国作为我国旅游目的地的原因]——韩国旅游目的地营销解析《圣经》里，夏娃受蛇引诱，不顾上帝的告诫，偷吃了禁果；中国古代神话里，嫦娥受成仙的诱惑，不顾夫妻情份，偷吃了本该分给丈夫后羿一半的仙丹。似乎无论哪...+阅读

关于旅游目的地整合营销的论文

旅游目的地的整合营销策略探析摘要：随着旅游市场的逐步成热和竞争的小断加剧.旅游日的地树立正确的营销观念是获得竞争优势、.片领市场的关键旅游业的）'泛性和多样性.使得日的地非常适宜进行整合营销木文运用整合营销理论.分析旅游日的地的整合营销策略.主要分析旅游日的地形象的整合、营销组合策略的整合以及品牌信息传播的整合关键词：旅游日的地：整合营悄：营悄策略整合营销传播又称“整合营销”，它的基本思想是以消费者为导向，以统一的目标和统一的传播形象，综合协调地使用各种形式的传播手段，传播一致的产品或服务信息，最终达到确立品牌地位的目标。旅游业是一项开放性、关联性、互补性程度极高的综合性产业，是最适合进行区域整合的产业之一。

旅游目的地的整合营销应从以下几方面着手。 1 旅游目的地形象的整合旅游目的地形象是决定游客的旅游流向的最关键因素之一。消费者首先认可某地区是一个宜人的目的地，才会有到该目的地购买旅游经历的考虑。树立旅游目的地的形象应做好以下工作。（ l ）旅游目的地的形象定位。旅游目的地的形象定位是根据本地区突出的特点，在其所处区域的地位所做的简短评价。形象定位，一要突显区域精华，既要符合自身的资源特色，又要体现鲜明的、富有个性的旅游形象；二要富含文化底蕴，充分挖掘目的地的文化内涵，使旅游目的地具有持续吸引力；三要突出市场原则，从旅游者的角度透视和设计目的地整体形象，才能做到定位客观、形象得体获得成功。（ 2 ）旅游资源的合理利用。

旅游资源的合理利用就是要将目的地的旅游资源即各景点景区充分整合起来，树立横向联合的经营思路，在区域旅游资源上追一体化，以资源共享、优势互补、协调发展的原则形成大旅游圈，共同打响目的地的旅游品牌。〔'〕目的地要集中力量宣传该地区著名的旅游吸引物，以说服旅游者来目的地旅游；游客到达后，再向其推荐其他旅游吸引物，延长旅游者停留时间，刺激旅游者的消费，以利于更好地发挥旅游资源的整体优势，增强旅游目的地的竞争力。（ 3 ）旅游相关部门的协调发展。旅游业关联性极强，地区营销的成功需要得到城市规划部门、商务发展部门、公共信息部门、基础设施管理部门（交通教育、环境卫生）、房地产开发商、金融机构接待企业和零售业、旅行社、建筑业、其他相关行业及当地居民等众多利益相关者的参与和合作。

旅游目的地营销就是要整合全地区旅游要素，协同实现旅游发展目标的过程。将不同参与者的智慧和能力联合起来是一项艰巨的任务，在目前的中国能承担起这项任务的主要还是地区政府，将来的发展会成立一个由市民、商界人士、当地政府及所有与旅游业相关的机构组成的联盟，从整个目的地地区层次上有效地实施旅游营销才会获得巨大长远踪合性的成功。〔2 〕 2 基于消费者的营销组合策略的整合. 整合营销是以消费者为中心的营销，主要强调对消费者满意度的追。它以4cs 组合（顾客、费用梗利拘通）为主体，认为了解顾客比开发产品更重要；消费者的“接受”价格比厂商的“指示”价格更能推动市场的发展；给消费者提供便利比营销渠道更让消费者满意；与顾客的双向沟通，以积极的方式适应顾客的情感更有利于培育顾客的忠诚度。

（ l ）研究消费者的需要与欲望旅游目的地的营销活动必须随着消费者需的变化而变化，因而要保证自己的产品或服务继续畅销，就只能从研究消费者的需入手，通过真正了解消费者喜欢什么，又想要得到什么来战胜他人。在这种营销理念支配下，旅游目的地不仅在塑造自己的形象，而且还会创造游客；不仅仅精于形象工程，更深谙市场工程，以为目标市场提供较其他竞争者更为卓越的价值而赢得市场。l ＂ , ( 2 )了解消费者为满足其需所愿意付出的成本（Cost ）旅游目的地营销工作要深入细致了解不同消费者的成本构成，不能仅根据表面现象去降低或提高价格。如，有些目的地采取高质量、高价格的经营策略，过分讲究产品质量，忽略了消费者的支付能力和支付意愿，结果往往会导致在火红的市场背景下也无法吸引游客前来旅游。

消费者总成本二货币成本+体力成本+精力成本+时间成本，所以，目的地可通过对目标市场的全面调查，了解他们的支付能力、身体状况、年龄情况、闲暇时间等因素，制定合理的价格。（ 3 ）了解怎样给消费者提供方便（Conven - ience ）旅游目的地及地区内企业在通过营销渠道向消费者销售旅游产品时，较少考虑怎样才能给消费者购买提供方便的问题。如今信息技术的发展为这一问题的解决创造了极好的时机，将传统的分销模式与现代的网络营销相结合，不仅可以使消费者充分摆脱时空的限制，使消费者足不出户就可以买到称心如意的旅游产品，而且可以增加目的地知名度，带动旅游者的访问量，刺激游客在目的地的旅游消费，增加旅游收入。所以旅游目的地在选择销售渠道时，需要以方便旅游者为原则，安排适当的时间和地点向游客销售。

（ 4 ）研究如何与消费者沟通和交流（C 皿mu - n icat 沁n ）在旅游市场竞争激烈的今天，消费者具有动态性，旅游者并没有非到某地旅游的...

急一篇领导科学与艺术论文 1500字以上最好有案例！

领导是组织活动不可缺少的特定功能和组织行为过程。领导者是组织的领袖（站得最高，看得最远，走在最前，指引战略目标）；是组织的统帅（组织、协调、指挥、控制的中枢）；是组织的导师（组织使命与宗旨的开创者、倡导者和传播者）；是组织行为凝聚力的核心。领导作为组织行为过程，它是靠领导者的具体行为实施和实现上述功能的过程。领导者由组织的决策系统和权力系统构成，被领导者包含组织全体成员。因此，领导的实质是权力——决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权等。领导者的作用是制定、落实组织目标；指导组织设计和人员配备；维系组织运行和推动组织生长；整合组织各项管理职能。领导者发挥作用的过程，就是形成领导功能的过程。这既是一门有着具体操作规范的科学也是一门包含着人文关怀的艺术。

领导过程要讲科学、讲艺术就与领导者的素质密切相关。领导者的素质是相对于被领导素质而言的一个相对标准，表现为高于被领导素质的内容与差距。首先，领导者的事业心、责任心和觉悟要比被领导者高，承担起社会、组织赋予的责任，光明正大、克己奉公。其次，领导者的知识与文化修养与被领导者相比较，有整体的水平差异和结构特点——理工科知识解释自然界的奥秘，有助于人们改造自然、征服自然；“历史使人明智，诗歌使人聪慧，演算使人精密，哲理使人深刻，伦理使人有修养，逻辑使人长于思考”；经济学与管理学使人了解人类社会的内幕等……领导者无论以上述的哪一个知识点为中心整合自己的知识结构，都能够表现出超出被领导者的知识水平与特点。

最终，领导者的素质必须实现为高于被领导者的能力素质——智商、情商、体质、性格、经验所决定的——判断、决策、敏锐、洞察、模仿、表达、感染、学习等综合能力。上述表达的领导者素质的差异，在领导行为中的作用是什么呢？如果我们依据的是科学而不是迷信的话，领导的权威就是从根本上来源于这个差距。如果这个差距逐渐缩小、淡化、趋于消失，领导权威是否会随之缩小、淡化、趋于消失。在一个人们的觉悟、知识、能力差异越来越淡化，而个性化却越来越强化的新人类社会中，领导权威的新的生命源泉只能是属于个性化的人格魅力。人格魅力是领导者素质转化为艺术的关键。尼采认为艺术的灵魂是酒神精神；黑格尔认为艺术属于非理性范畴；心理学认为艺术来源于灵感、性格；社会学认为艺术来源于人的阅历、实践。

运用弗洛依德的理论和方法去分析艺术，艺术应当是知识、文化修养和能力素质在人的潜意识中整合的产物，然后直接由“本我”升腾到“超我”的生命体验。凡是艺术，必有使灵魂震颤、使生命感动的力量。但艺术能够直接进入人的心灵并使之震撼、使之感动的原因是什么？是美、善良、喜剧？还是丑、残忍、悲剧？或许（泛艺术观）应当是两者共有的对生命、自然和生活的敏锐、深刻、细腻的揭示与刻画。如果我们像弗洛伊德那样（抛开艺术）深入到人的精神或意识世界，去探讨人类心灵的震撼与感动的原理时我们会发现宗教、迷信、艺术甚至科学都具有同样的心理机制。“彼能是，而吾所不能是”的个体差异越大，由此差异产生的神秘感和好奇心就越具有震撼和感动心灵的作用；“本我”与“超我”的反差越大，揭示和连通该反差的精神载体就越具有震撼和感动心灵的作用。

领导者的学识、修养、能力以及自然条件综合而成的个性，是形成领导艺术的要素和源泉，但领导者的学识、修养、能力又不能直接构成领导艺术（直接构成的是领导功能）；这些要素要通过领导者的人格魅力整合为领导艺术，即通过艺术机制的人格化、个性化去唤醒和揭示被感染对象的“本我”与“超我”的反差，进而再连通这个反差。领导的功能只有通过领导者的人格魅力才能转化为领导艺术。历史上具有领袖气质的人，他们的个人素质与普通人相比绝非天壤之别，但他们却善于调动领导群体内的各种素质资源，善于将领导群体的整合素质集中于个人魅力之中。久而久之，无论是他，还是他的下级或下级的下级，都已经被这个巨大而又超凡脱俗的人格魅力所倾倒（晕轮效应）。

领导者在执行领导职能、形成领导功能的过程中，使职能作用和功能过程艺术化，就是赋予该作用和过程同艺术一样的震撼人心的心理要素，形成同艺术一样的震撼人心的心理效果。领导艺术决不同于领导的技术或技巧。领导的技术或技巧是执行领导职能和形成领导功能时，能够化繁为简、化难为易、举重若轻的方法、窍门和程序，对于领导工作具有事半功倍的效用。但领导艺术的效用却绝不仅仅于此。如果领导工作和功能通过领导者的人格魅力上升到领导艺术的境界，它就可以借助精神与艺术特有的晕轮效用直接撞击被领导者的心灵。此时，领导者的任何倡导和说教，都说到被领导者的心上了，自然而然成了他们的理想、追和使命；领导者的任何决策，都和下级想到一起了，而且比下级更加高瞻远瞩，令下级心悦诚服；领导者的任何命令、指挥与协调，下级都觉得非常高明，而且是他们非做不可的事，因此会不打折扣地去执行……被领导者怎么会这样地盲从？因为他...

如何以人为本推动组织变革与发展的论文

组织变革的第一个阶段就是向员工授权，在这一阶段中，管理者负责对变革进行合理化，并启动转型过程，由员工推动的变革设计了基于行动的小组的实施。这个小组取决于两个关键的思想：“以方法为模型”原则和绩效模型。通过模拟最终所期望的适应性文化，组织中的每一个人都参与到了变革过程当中，员工授权是组织变革的第一个阶段，这是由于竞争和技术压力、价值需转变，以及能力假设共同作用于结果的。变革是如此复杂，如果缺乏有能力的员工的有效参与，就无法对变革进行很好的管理。因此在员工参与设计制度变革、结构变革和战略变革之前，必须向员工授权。

顶层——向下——底层——向上的第二个阶段，就是要依靠已授权的员工，重新制定关键的组织惯例和程序，例如奖励和表彰制度、报告、会议、批准，以及其他的“控制”制度。在这一阶段的关键思想就是以知识为基础的授权原则，也就是说，设计变革、解决问题的人必须具有充足的相关知识。

组织变革的第三个转型阶段就是结构再造，结构再造突出的是每个阶段都要满足一致性标准：支持公司的战略和商业目标，促进前面的变革过程的发展，模拟所期望的愿景。像重组和重构这样的过渡过程只支持一个目标，而真正的转型需要满足所有的要。

组织变革的最后一个阶段就是重新制定战略。重新制定战略的核心是意图共享过程，之所以说它是最后一步，是因为前面所有的阶段都是创造更有意义、具有更高生产力、更具人性化的组织的必要前提。如果没有授权以及合理的工作和结构，就无法形成有意义的战略。

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如何构建一个学习型组织论文

(1)彼得·圣吉的“圣吉模型”彼得·圣吉在他的著作《第五项修炼》中提出了创建学习型组织的五项技术——自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团队学习和系统思考。“五项修炼”，被管理学界称为建立学习型组织的“圣吉模型”。根据彼得·圣吉的理论，学习不仅仅是人为达到追最佳业绩目标服务的技术手段，更重要的是学习可以最终帮助人获得生命的价值，享受生命的意义，甚至可以说工作业绩的取得不过是人在享受生命意义进程中的副产品。

学习型组织理论就是试图以学习和激励的方式，让人们在工作中通过自我超越的创造过程，来实现生命的价值。彼得·圣吉认为，学习型组织的创建，仅靠增加学习时间和学习内容，或开展几项学习活动是不能实现的，只有通过组织成员内心的信念和对生命的领悟来实现。彼得·圣吉模型是目前最为流行的思想，也是至今对这一问题研究最为深刻、最有成果的理论。

彼得·圣吉在对组织进行研究的过程中发现，“在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却在62”，之所以如此，是因为“组织的智障妨碍了组织的学习与成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了”。如何使这些组织成为学习型组织，并获得持久的竞争优势，彼得·圣吉认为必须进行五项修炼。在五项修炼中，彼得·圣吉把系统思考视为核心能力。

他认为如果一个组织能努力进行这五项修炼，就能引导人们在组织的各个层次都致力于学习，从而使组织最终脱胎换骨成为学习型组织。除了上述“五项修炼”之外，彼得·圣吉等在1994年出版的《第五项修炼·实践篇》一书中提出了“学习型组织构架”的概念。圣吉认为，建立学习型组织犹如盖一所房子，首先必须备齐建房所需的材料；其次要有适当的工具，使建筑师可以设计图纸，工匠们可以开展工作；然后，你必须有“主见”，要把房子建成什么样？如何实现你的设想？等等。

最后，是大家一起动手，把房子建起来。没有设计师的工作这一切都无法开始。因此，“构架”作为实际工作的“壳”，具有举足轻重的作用。同样道理，建立学习型组织的实际工作也必须先有明确、清晰的“构架”——包括“指导观念”、“基础设施创新”与“理论、方法和工具”等三部分。同时，圣吉等指出，出色的团队中存在一个深层次的学习循环：在其中，团队成员学会了新的技巧与能力，随着能力的增长，意识与情感也发生了变化；慢慢地，人们会用另一种眼光去看去感受世界，新的信念与假设开始形成，使得人们能进一步发展出新的技巧与能力。

彼得·圣吉提出的这一构架为人们实际操作提供了重要的指导作用。事实上，它可以与深层次团队学习循环结合起来使用。构架代表了大部分实际工作，而学习循环表示了看不见的学习修炼。因此，人们可把主要工作放在三角中，但不要忘记：变化的核心在于看不见的学习修炼之中。二者相互作用，相互影响，共同推动组织向着学习型组织迈进。

（2）约翰·瑞定的“第四种模型”约翰·瑞定主要从战略规划理论的角度，分析组织学习的各种模式及学习型企业的基本特点，提出了被称为“第四种模型”的学习型组织理论。它有四个基本特点，即“持续准备——不断计划——即兴推行——行动学习”。简单来说，约翰·瑞定模式认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习而后实施准备、计划和推行。

学习与工作是不可分割的，学习型组织强调的是在行动中学习，强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。学习贯穿准备、计划和实施的每一个阶段，是“全过程学习”，即学习必须贯穿于组织系统运行的整个过程之中。约翰·瑞定认为组织的未来生存能力取决于组织能否实现系统的快速变革。根据实施变革的不同运行机制，他提出了三种变革模型：第一种是强调“计划”的模型。

在这一模型中，高层管理人员的计划能力至关重要，它与传统的命令——控制型管理模型相一致。第二种是强调“执行计划”的模型。此种模型下的运行机制是“计划——执行计划”，即在计划阶段更加强调与中层经理的沟通，以保证变革计划的顺利推行。第三种模型强调变革前的一系列“准备”工作，运行机制为“准备——计划——实施”。

这一模型注重变革前的一系列准备工作，基本前提是准备工作的充分与否，决定组织变革的成败。在三种变革模型的基础上，约翰·瑞定提出了“第四种模型”，即“学习型组织”。它有四个基本要点：①持续准备：组织始终处于持续的准备阶段，它并不针对某项特定的变革项目，而是广泛地关注组织与环境的协调，不断对经营行为提出质疑，时时为变革做准备，使组织在多变的环境中能随时应对各种挑战。

②不断计划：在学习型组织中，计划是开放的、灵活的。这就是说计划是不断修订的，战略方向是灵活开放的。同时，计划的制定是广泛地征询了参与计划实施的一线员工的意见。③即兴推行：学习型组织在推行变革计划的过程中，并不要员工按部就班，而是鼓励员工充分发挥潜力，采用“即兴创作”的原则，创造性地实施变革计划。④行动学习：学习型组织不是通过...