如何加强银行人力资源管理促进转型发展

[如何加强社区文化建设促进社会和谐发展]1、建全党组织，从而加强领导建设社区文化根据社区人口及党员分布的情况，合理成立各级的党组织，要切实的加强领导社区文化的建设，在社区文化的建设过程中要制定出统一性标准和目...+阅读

如何加强银行人力资源管理促进转型发展

首先在以下情况应该推行HR三支柱模式：1）复杂度：三支柱模式将HR的角色一分为三（BP, COE, SSC），这意味着专业分工加深，因此，更适合规模较大、业务复杂度较高的企业，这些企业需要通过专业分工，提升事务性工作标准化和自动化，让HR团队更多聚焦增值性工作；对于规模较小的企业，HR团队人数较少，更需要通才，分工过细反而带来麻烦；当然，三支柱的理念在中小企业依然可以贯彻，笔者服务过的一个快速成长的中小企，公司规模几百人，HR团队十几人，为了确保HR运作模式具备可延展性，已经开始在HR团队中划分一个小团队，负责发薪、入职等事务性工作；并挑选比较优秀的人才同时兼政策制定和关键部门BP的角色。2）准备度：人力资源转型是系统性工作，涵盖HR组织管控，HR共享服务中心，流程再造和IT实施及HR能力提升等领域，项目立项必须赢得决策层的支持。

这需要“天时”和“地利”，“天时”意味着公司存在变革时机，“地利”意味着有强烈变革意愿和能力的HR领导者。其次. 顺利实施：很多人希望能够用成本、价值、效率等量化指标来衡量成功，但实际上要花非常长的时间才能实现，例如，IBM是业界最早推行HR共享服务的公司之一，实现人力资源支出降低50%花了15年。因此，在转型的过程中要密切管理“业务”和“HR”两个利益相关群体——即两个使能，才能确保初始规划成功落地。1）使能业务：对于高速成长的中国企业来说，人力资源转型不亚于在高速行驶的汽车上换轮胎，因此转型必须贴近业务，关注速赢；例如笔者的一个客户选择了在全面推行个人绩效管理这个时机试点HRBP——由于全球业务高速发展，不少年轻的管理人员跑步上岗，成熟度不足，急需HR的专业辅导；HRBP采取“指导员配到连队”的方式，在研发体系进行试点，一年时间200名HRBP完成了对5000个基层主管的辅导，当年业务对HR的满意度达到了84%。

2）使能HR：这包括“硬件”和“软件”两个方面的使能。“硬件”意味着帮助HR用更聪明的方法交付重复性的工作，这需要流程简化、标准化、自动化，让HR能够从事务性工作中解脱出来。例如笔者的一个客户，被称为HRBP的这群人有超过30%的时间在收数据、填表格、回答员工的问询，不少BP都困惑于自己“名实不符”。总的来说，推行共享服务中心在HR团队内部是非常受欢迎的一件事，而业务从HR向共享中心转移是一步一步实现的，需要持续做好沟通和变革管理。“软件”意味着帮助HR进行能力升级换代，也意味着更加清晰的职业发展通道——COE和BP团队更加清楚公司对自己的能力要和发展方向，但划归SSC团队的HR可能会很沮丧，我的工作到底有没有前途？这可能是SSC实施最常见的问题。

一种方法由认可这种发展机会的人担任，例如笔者的一个客户SSC事务处理人员由派遣类员工担任（管理人员从中高级HR中选拔），另外一个客户从银行、电信等行业招募有呼叫中心经验人做服务代表；另一种办法是工作丰富化，例如在呼叫中心及各个事务处理团队之间进行轮岗等。最后，应对难点： 1）跨支柱整合：专业分工模式都会遇到一个问题，即不管如何梳理，还是会存在灰色地带，如何确保三支柱之间无缝衔接而不是互相指责？这就需要粘合剂，例如IBM在2008年开始推行两顶帽子（Dual Hat）的模式——一个VP同时兼任一个BU的BP负责人和一个COE负责人；笔者的多个客户都会在公司、BU及国家层面组建HR领导团队，通过定期会议的方式处理跨支柱事宜。2)HRBP的业务敏锐度：HRBP对于展现HR的价值起到关键作用，但是从实践经验来看，超过一半的公司BP推行不成功，核心原因是缺乏业务敏锐度——这项能力如果没有业务经验很难培养。

为了解决这个问题，华为和阿里巴巴等中国领先企业比外企更有决心——直接从业务主管中挑选HRBP，为了确保优秀的业务主管愿意转岗，HRBP都定位为部门的二把手，并通过有效的发展手段帮助他们快速掌握HR专业知识。3)COE的一致性和灵活性：COE团队推行对于平衡管控目标和业务需至关重要，因为这个团队负责制定政策、流程和方案。“在统一框架下的定制化”这个原则说起来容易，做起来难——BU很可能会因为丧失政策制定权，又对总部能力产生质疑而挑战变革的必要性。对于这一点，笔者的一个客户先通过一个职责界面较清晰、能力最强的COE进行试点，起到示范作用后再推行到其他COE;IBM在2010年后在三支柱之外建立IST(Integrated Service Team)组织，向上充分把握COE制定的政策，向下贴近业务，帮助各个国家的BP实施全球政策和方案，对人力资源部门支持全球整合公司的目标起到关键作用。

4）流程和IT系统的化繁为简：“化繁为简”——这是苹果公司成功的秘诀，也是HR成功之道。简单的问题复杂化是简单的，复杂的问题简单化是复杂的。很多公司出于各种阻力，不愿意最大程度地实现一致性，导致各个BU、国家流程和IT系统高度割裂，缺乏可延展性——有的时候HR自己都解释不清楚为什么有那么多流程、系统，更不要说业务会有耐心接受这一现实。笔者的一个客户在规划阶...

企业转型期人力资源的战略规划该怎么做好

企业转型期人力资源的战略规划必须解决好四个方面的思维、实践和方法问题： 1. 基本定位问题。要建立一个有效的战略人力资源体系，首先必须建立“以战略为导向、价值链为核心、行为有效为焦点”的战略理念。具体来讲，要解决好三个方面的问题： 1）对企业战略进行系统透彻的解读。战略转型过程中，战略意图、商业模式、核心能力、竞争定位和战略组合等因素都可能发生变化，这些变化不是仅仅从平衡计分卡的指标中就能够理解的，HR管理团队必须要对企业战略方针、经营理念、核心能力和战略目标要进行深入理解；澄清竞争定位和业务战略，包括市场定位、价值主张、价值链和业务模式，企业战略对各业务和职能部门、对各级员工队伍能力、HR管理机制与管理举措的要，明确企业战略转型对HR的要； 2）对各业务及价值链进行深入了解。

战略的转型与实施成功，核心是市场定位、价值主张、价值链和业务模式的成功转变与实施。因此，转型企业的人力资源工作只有对各个业务板块、各条价值链和业务成功要素提供了有力支撑，才能够对企业的转型变革提供支撑和推动。尽管多数HR们对于市场竞争、价值链和业务模式比较陌生，这方面的知识、技能比较欠缺，但是，要想使得人力资源规划工作真正发挥作用，HR们必须深入到业务部门，与业务主管们共同探讨、深入理解各模块价值链的要； 3）对价值观念、员工行为做深入理解。战略的转型、组织的变革，本质上是企业员工行为的改变。企业转型变革过程，实质上是全体员工按照战略要、组织要、文化要对自己的行为进行协同转变，是自己的行为与转型要协同一致的过程。

因此，HR们在理解战略、理解业务的同时，还必须深入理解战略转型对员工行为提出哪些转变要，尤其是对各级管理者、骨干员工的行为转变提出了哪些要。因此，通常要明确企业的“行为战略”，要根据行为战略、业务战略的共同要，建立落实战略意图、业务模式，同时也保证经营理念、核心观念、行为协同的人力资源规划；（相关的具体内容可参照文章——行为战略如何推动战略转型执行力提升） 2.关键思路问题。成功建立支撑转型战略的人力资源战略，不能够盲目借鉴、甚至模仿所谓标杆企业的成功做法。企业决策者和HR们必须对建立战略人力资源这项工作的整个过程有一个清晰的思路，要紧密围绕本企业的客观实际和战略理念、业务模式、资源状况的要，在确保队伍能力支撑、员工行为有效的基础上进行战略人力资源的规划工作，其中，队伍能力和员工行为是人力资源工作与企业战略有效协同的关键界面，行为战略和能力地图的质量决定了整个体系的作用。

3.核心要素问题。人力资源工作，本质上是要解决为企业提供一致有战斗力的队伍，并通过大家协同有效的行为让目标变成业绩的问题。因此，有效的战略人力资源规划必须解决好以下三个方面的问题： 1）明确做什么事、需要什么能力。这是人力资源战略的基本出发点，也是需要企业战略制定过程中必须首先关注的关键界面。事实上，很多企业的转型失败，就是由于转型方案过于完美、与队伍能力实际脱节，自己的队伍能力无法承受导致的。因此，只有解决好这个关键界面问题，人力资源工作才能够与企业战略转型建立有效的互动和协同支撑。 2）明确用什么人、如何组建队伍。不同的企业，有不同的经营理念、有不同的客观现状，因此，在保证队伍能力、行为有效的前提下，必须根据企业理念和资源特点建立适合自身需的队伍规模、队伍结构、成本结构等的员工队伍，必须是企业定制的，盲目最高标准和低成本的做做法是很难成功的。

3）明确怎么用好人、构建什么制度。有队伍不等于有能力、不等于能出业绩，因此，必须按照战略转型要和目前的主要差距，制定确保员工能力有效发挥和持续提升的HR机制与制度，并制定相应的实施路线和工作举措，确保员工行为与战略目标、组织系统的协同互动，保障转型战略的实现。 4.基本流程问题。整个HR规划围绕“以战略为导向、价值链为核心、行为有效为焦点”的基本原则，以企业的愿景使命、经营战略为基础起点，以“企业双战略模式”为基本思考框架，分五个步骤建立能够推动企业战略转型、组织变革的人力资源战略体系： 1.澄清公司战略体系 2.澄清行为战略体系 3.规划员工能力体系 4.规划组织制度体系 5.规划具体实施举措 “双战略模型”与“战略工作坊”的运用。

对于传统HR管理者来讲，我们很少能够真正从企业发展战略、业务战略的角度理解企业对HR的要，更缺乏一个有效的管理模型、方法体系帮助企业建立战略导向的HR管理体系。在整个人力资源战略体系的建立过程中，“企业双战略模型”和战略工作坊等方法工具的的引入，可以给企业决策层和HR们提供一个有效的沟通平台和方法框架，大大提升了人力资源战略制定的进程和质量。在整个过程中，“双战略模型”与“战略工作坊”的结合，从企业战略、员工行为、组织体系、文化体系、领导体系协同互动的角度，为决策者和HR管理者提供了一个将企业战略目标、核心竞争优势、关键...

如何从资源能力范畴对企业进行转型升级

目前，企业已经进入一个全新的新经济时代，而具有知识的人力资源即人才资源是新经济的主体，人才已成为社会发展、企业兴旺的必备基石。人力资源管理问题对于企业加快转型升级，塑造核心竞争优势，增强市场竞争力，推动企业战略目标的实现具有至关重要的作用。

一、企业人力资源管理与转型升级的涵义

（一）人力资源管理的涵义。所谓人力资源，简单地说就是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称。人力资源管理是一个科学、系统的工作，要运用现代化的科学方法，不仅对人力资源进行量的管理对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应，而且还要对人力资源进行质的管理主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，最终达到组织目标。

（二）转型升级的涵义。企业转型升级就是企业为了进一步实现由计划经济向市场经济的转折，提高和迈向更具获利能力的资本和技术密集型经济领域能力的过程。企业为了在激烈多变的市场竞争中保持长盛不衰，必须进行转型升级获得和维持相对于其他竞争者的某种优势，这也是企业战略发展的重要组成部分。企业转型升级可以通过发展和培育新兴产业调整产业结构，实施品牌、产品、供应链、营销等一系列自主创新手段得以推进。

二、人力资源管理与转型升级的关系企业转型升级必然促使人才结构调整，而人才结构调整又推动着企业转型升级，企业人才结构与转型升级的相互作用推进企业战略目标的有效实现。

（一）人力资源管理与企业转型升级中核心竞争力的构建。企业核心竞争力是指企业组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域领先水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。核心竞争力是使企业能持续开发新产业，拓宽市场新空间的特性。而技术创新力、产品研发力、市场拓展力等所有企业发展能力的结合都归结和体现在企业的人力资源中。由此可见，人力资源是形成企业核心竞争能力的基础。

（二）人力资源管理与企业转型升级目标的实现。实现企业转型升级的路径很多，可以通过技术积累能力演进，利用行业边界模糊与产业融合创造新产品、新企业、新产业，可以与先进企业联盟推动技术跨越升级，可以跨越多重技术领域实现产品功能、技术交叉，推动产品升级等，这些举措只要运作得当都能构筑新的竞争优势，从而实现企业转型升级的目标。但是说到底，企业想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人力资源竞争力。当代企业的竞争已转向知识和科技的竞争，从根本上讲是知识与科学技术的“承载者”人才的竞争。而企业人才竞争，更多地要看企业人力资源开发、利用与管理的职能和能力。

（三）人力资源在企业转型升级中的独特优势。现代许多企业都能够认识到要通过创新来构建竞争优势，实现企业转型升级，但是事实上企业组织在产业性质、体制构建、生产管理、财务管理、质量管理和销售管理等方面的创新都极易被竞争对手模仿。唯有在人力资源开发管理方面的创新是很难如法炮制的，当竞争对手不能获得与你具有同等技术、知识和能力的人才时，这些人才就成为了你获得竞争优势的源泉。企业要想实现转型升级，保持持续快速成长，最佳的策略就是提升人力资源优势，打造人力资源管理竞争力。

三、在企业转型升级过程中加强人力资源管理人力资源管理与企业转型升级紧密相连，在企业转型升级过程中加强人力资源管理要系统地将企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，具体通过有计划的人力资源开发与管理活动，驱动企业转型升级目标的实现。

（一）着力营造利于创新的管理氛围。当今，转型发展已成为时代的主流，创新是这一时期的关键词。因此，营造一种利于创新的管理氛围，给员工一个宽松的环境和气氛，激发员工的创造欲，企业才能在经济发展模式转变中抓住蕴含其中的商业机遇。在产品经济时代，“人无我有，人有我优”的产品观念成为诸多企业制胜的关键，成为市场竞争力的主流。今天，在信息开放和人才竞争时代，谁拥有开放、创新的人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有一流的人力资源，同时拥有核心的竞争力。

（二）着力提升高层管理者素质。企业高层管理者是企业的将帅和灵魂，是企业成败的关键。联想集团的柳传志曾经说过：“办企业就是办人”、“在联想，人才比资金更重要”。正是有这样的人力资源价值观，联想以奇迹般的速度成长，并造就了一大批人才，一大批富翁。对企业高层的管理提升既迫切又重要，也是企业兴旺发达，立于不败之地的希望所在。所以，首要的应促使高层管理者真正树立“以人为本”的管理思想。

（三）建立持续激励的人力资源管理制度。要用业绩激励人。建立业绩导向的薪酬体系，奖效挂钩，鼓励员工积极创造价值，并建立与公司分享价值创造、分享利润回报的氛围；要用保障留住人，逐步增加保障性激励，建立完善的福利制度，切实为员工...