如何培养研发人员

[办公室装修人员如何培养自身素质]首先，求职者要对办公室的装修设计知识有着全方位系统的了解，能够做到自己有能力来设计完成办公室设计方案。设计师还要具备较强的求职欲和进取精神，能够坚持学习钻研新的装修设...+阅读

培训是通过有组织的活动，有目的使员工掌握工作中需要的技能。在这个意义上，培训是一个理想的名词，对于大多数规模不是非常大的企业，操作都感觉比较吃力：首先，缺乏培训的体系，课程、教师或时间、特别是组织培训的经验等等实际因素使培训陷于空白，而不是企业有目的的提升员工能力，而是被动的等待员工成长。实际上，对“培训”二字的理解，并不仅仅是把员工放到一起来系统的上课。还有很多可以结合企业的实际情况进行灵活组织的方法。对高科技型企业而言，研发人员作为公司的主体人员，对研发人员技能的提升是非常重要的。今天，说明两个简单而非常有实际效果的培训方法。对于一个公司而言，技术的能力都是存放并体现研发人员的头脑的中的。因此，培训的方法应该满足对技术学习的特点，并且做到使研发人员对技术知识进行共享、传递、提炼和探索，学习和分享研发的经验。

达到培训新人，提升整体能力，形成技术尖兵的效果。而学习的方法在经费、时间和组织上都需要比较简单而有效，才能在企业中实施推行。第一个方法就是成立研发人员学习小组。学习小组由几个志同道合的研发组成，定期针对某个技术问题进行专题自由讨论，甚至可以进行实验，形成专题讨论的结论，实验的结果，并鼓励应用到工作中去。学习小组满足了研发人员共同分享知识、提炼知识，进行探索的目的。为了保证学习的目的性，学习小组可以由公司的技术骨干或是技术部门的负责人发起，在每周的最后一天下午的2个小时进行。事前，要准备要讨论的题目和资料，并要记录大家对问题的看法或解决的建议，以及进一步讨论和学习的计划。为了鼓励学习的积极性，公司可以给小组每人几十元的经费，购买相关书籍或组织活动。

经费的拨放根据小组的学习记录进行。如果公司研发人员比较多，还可以定期进行评比，看哪个小组的学习最有实际的效果，学习的经验对工作的影响最大，小组成员进步最快。学习小组的人数不要太多，以免影响学习的效果，而且，要注意讨论专题的针对性要与工作密切结合。学习小组的管理非常容易，经费也非常少。重点在于要研发的负责人关注学习的针对性与工作结合，同时，保持学习小组讨论的持续性，如果能够持续的进行五次以上，效果就会非常的明显。学习小组不仅是研发人员进行知识分享、探索、提炼的地方，还是形成和谐工作氛围的一个场所。学习小组的方法适合任何阶段的研发人员。而新进入公司的研发人员，可以采取另外辅助方法，以帮助新员工很快的成长。

这个方法就是新员工导师制。每个新员工都由部门负责人指定一个技术能力较强老员工作为导师，导师制定新员工试用期的工作计划、学习计划，定期交流沟通。实际上，很多企业都有类似的做法，只不过不规范，特别的“师傅们”往往对新员工关注比较少，没有起到实际效果。为了保证效果，可以制定一些简单的表格，进行记录。特别是，要导师至少每周与新员工进行一次沟通。新员工导师制，可以保证新员工有效的吸收公司的经验和文化，比较快的成长。新员工导师制可以适用于任何类别的员工。而学习小组，可能就是针对技术类的员工会有理想的效果，而对其他类别的员工不一定适用。实际上，在每个企业中，都有一些相对非常优秀的员工，没有人教也进步很快，这样，很多人会讲，进步是靠自己。

软件开发公司是如何培训的

受全球金融危机的影响，IT行业萎缩、人才需下滑，现在的情况是：一个工作岗位往往几佰人竞争，队伍中更是不缺乏具有一、二年工作经验的开发人员。如何让自己在几佰人的竞争中脱颖而出？没有他途，只有把技术学的更深入，更牛，方能取胜。指数教育的课程不但可以让你找到工作，更能让你找到一份好工作。那么指数教育毕业的学生，有没有没找到工作的？可以肯定地说：“有”。由于指数教育的课程较深入，每个班偶尔会有一两个同学坚持不下来，睡懒觉，9点上课，10点才来，课下也不动手练习。试想，如果自己不付出努力，再强大的师资，再好的课程也是无法帮助他就业的。对于这些个别同学，指数教育只能建议他复读，一些愿意回来复读的同学经过认真学习后都能找到工作

如何打造高效的研发团队培训课程

高绩效团队的要素一般包括两个层面：

一、良好的个人、团队与企业的关系；

这与通常所说的企业文化有一定关系但不是全部，说白了就是想要有一个高绩效的团队，就是需要个人舒心、团队上心、企业放心，具体可以诠释为以下三点：

首先是团队成员与企业一心，与团队一心，乐于为所从事的事业努力拼搏。这一点取决于团队和企业对待员工的待遇、态度和任务的安排技巧；

其次是团队关心、关怀和依靠员工，与企业共进退、与其它团队步调一致。这一点取决于：

1、团队对待员工的态度和目标任务的分解、管理能力；

2、团队与其它团队间的协调配合水平。这一点是优秀的团队管理者、管理决策层的必修课，很多效率低下或发生责任事故的情况都与这一点有关；

3、企业对团队的管理水平，包括团队建设及成长培育、责权利的制定和项目的规划考核水平；

第三是企业除了开拓市场的能力和获利水平这一个“外功”以外，如何对待员工、如何对待团队、如何管理项目这三个“内功”尤为重要。其中：

1、所谓的“外功”，这一点取决于企业决策层对市场的观察、机会把控能力，也是团队、员工的希望源泉；

2、所谓的“内功”，这一点取决于决策管理层对员工、团队的待遇、态度、制度和工作方法。这一点连同项目的制定、考核也是一个优秀决策管理层的必修课。

二、良好的任务管理

首先，先说说目标任务管理。这一点可以参考管理大师德鲁克著名的SMART原则，具体baidu一下，许多资料，这里简单研讨一下，希望对您有所帮助：

1、首先一个高绩效团队成立的初衷就是要完成公司赋予的任务目标的，这个目标必须要明确、具体，而不是含糊不清的——这就是SMART原则中的“S”[Specific]。比如“销售XX产品”，而不是像“去给我找个值钱的东西回来卖”；

2、其次是这个目标任务是具体的，可以分解、可以量化的，而不是笼统的——这就是SMART原则中的“M”[Measuable]。

3、第三是这个目标是现实的，而不是不着边际，天方夜谭——这就是SMART原则中的“A”[Attainable][Achievable]，比如销售能力1个亿，非要定10个亿的销售目标。

4、第四是：A、一解为这个目标任务不是孤立的，与其它目标具有相关性，或可理解为在目标制定和实施过程中充分考虑与其它项目的衔接，为协调一致共同发展创造条件——这就是SMART原则中的“R”[Relevant];B、另一解为这个目标任务是可以实现、可以考核的——这就是SMART原则中的“R”[Realistic]。本人认为二者视不同项目择取，比如大型软件设计、建筑工程，适合A或A+B，销售目标适合B或A+B;

5、第五是时限，即要在规定时间内完成，而不是根本没有时间或时间节点——这就是SMART原则中的“T”[Timing][Time-Based]。比如一个月或一季度完成多少销售任务。

其次，任务管理除了SMART原则外，就是在此基础之上对目标任务的制定、分解和考察、考核办法，按照SMART原则层层分解下去，合理安排制定出任务计划，除此之外，相应的培训、交流和合理的考核办法是实施是否高效的关键。

先简单探讨这么多，至于这个团队的打造方法和步骤，先看看上面这些内容，充分理解以后建议以下步骤：

1、确定团队的目标任务，分解为职责；

2、确定团队的工作内容，分解为岗位；

3、评估团队的工作量，定岗定员；

4、根据企业责权利和成本控制指标重新评估所需岗位和人员数量；

5、建立团队工作流程和考评制度；

6、建立团队培训机制和交流氛围。

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