什么是物流配送体系

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什么是物流配送体系

物流配送体系包括管理中心、订货中心、采购中心、结算中心和配送中心。管理中心是物流体系的总部，是整个体系的最高权力机构。负责整个体系的宏观管理、关键业务管理以及体系运作分析等。宏观管理主要是网络建设、宏观调控、政策制定、人事安排、职工培训等。关键业务管理主要有信息采集和分析、商品立项、合同谈判、价格策略制定、中央结算等。主要部门应设置财务部、技术部、人事部、办公室、采购部、配送部、物价部、市场部等部门。订货中心是收受客户的订单的部门，是系统主要的销售渠道。采购中心是向供应商下订单的部门，是系统的进货渠道。结算中心是财务部的一个分支机构，主要负责同供应商及客户结算物流活动中的各种费用。配送中心是物流体系的主要储运配送机构。

负责货物的验收、储存、货位管理、分拣、退货及相关区域的配送工作。在体系中可以有多个配送中心。特殊情况下在体系中可能还有配送中心所属的配送站，这是配送中心的一个延伸。

仓储配送运营模式有哪些

在不断满足客户需的前提下，制造商面临着小批量，多频次，短周期，多品种的供应模式，因此物流占据着越来越重要的地位。据统计物流成本占据着销售成本的30%，成为企业不可忽视的 “第三利润源泉”。摆在企业家面前的难题是：如何既能保证客户服务又能减少物流成本。仓储运作由于涉及了库存成本和客户需的快速反应，并在一定程度上影响着运输成本，所以成为物流管理的重要环节。本文所描述的交叉站台的管理模式就是在确保客户服务质量的基础上为有效控制物流成本而出现的一种仓储战略管理模式。它加速了货物在仓库内的流动，实现了零库存的管理目标。什么是交叉站台？交叉站台是由英文cross docking 翻译过来的。当一个供应商的货物入库之后要发运多个目的地，并有多个供应商在供货时，交叉站台的运作模式就是将供应商送达的货物从卸货平台卸下后，根据目的地的不同进行有效及时的分配，并直接运到装货平台，装上发往不同目的地的车辆，减少货物在仓库的储存时间。

在这种模式下，货物不会以库存的形式存在。在流动量很大的仓库中，交叉平台的战略落实得越好，货物的处理时间就会越短，出现的瓶颈就会越少。因此要达到平稳的接货，搬运，装车和发运，就必须有良好的信息管理系统。换言之，有效的交叉站台作业是建立在完善的信息流之上的。目前，交叉站台的运作模式已经在多个行业领域广泛并成功的运用. 速递公司如联邦快递和UPS 的操作处理就是依据交叉站台的运作模式工作的。他们将需要处理的托运的包裹分类处理，根据目的地的不同在装货平台上选择不同的发运方向的车辆装运。另一个成功的例子就是零售巨头沃尔玛。它所有的DC（配送中心）都采用交叉站台的运作模式：供应商的供货以整车发运到DC，根据各个商场的订单要分散装到运往不同商场的车上。

因为没有库存，所以交叉站台达到了减免库存成本的目的；实现运输成本的效益，是通过实现 “整车运输”达到的。交叉站台基本操作模式要更清楚的了解交叉站台的运作模式，就要了解其起源。交叉站台起源于海运和铁路的运作模式。以海运为例，在码头上，大船将货物卸到小船或驳船上，分散发送不同方向，以运输更经济。这种模式在铁路运输得以发扬。让我们看一下铁路的转运中心。从各地进站的列车，货物卸入转运中心，搬运工人根据货物标签上注明的目的地，重新整合，根据列车时间表编排发运顺序，再装到当天开往不同方向的列车上，达到货物及时分流的目的。在整个操作过程中，会有单据方面的登记交接，便于查询。因此，总结起来，铁路运作中交叉站台的特点如下： 1. 共享物资资源 2. 按时间表操作 3. 无库存 4. 货物的跟踪查询在货物的分类处理上交叉站台可以采用了两种处理方式：一种是按产品的不同来分类处理；另一种是按目的地不同分类处理。

按产品分货的方式是指同一品种的货物，在始发地采用一个条码进行处理。配送中心会在同一天接收很多车不同品种货物，对条码进行扫描后，工作人员会按目的地的订单需重新组合运输。这种处理方式多存在于始发地时间紧迫，操作空间有限等困难的情况下。按目的地分类处理是指不同品种的货物在始发地按目的地进行组合，一个目的地就采用一个条码，一车可以装运多个目的地的货物。这种情况使配送中心的分拨工作简单许多。加速货物的处理和整合成整车运输都是交叉站台操作所要达到的目的. 下面通过仓储的网络结构，可以深层次理解交叉站台和整车运输的联系。仓储的网络结构传统概念中，仓储的意义在两个方面，一是建立一定量的库存，为及时满足客户的需；二是达到整车运输的目的，以降低运输成本。

运输的经济化通过集合型仓库，分散型仓库和混合型仓库来实现。从仓储的网络结构来分析，交叉站台是以上传统模式的延伸和发展。在集合型仓库里，各个供应商以非整车零担的方式发货到仓库。集合型的仓库往往建在供应商生产基地附近，这样供应商可以多频次，小批量的供货；由于运输距离短，运输成本可以得到控制。在仓库中通过整合不同供应商的货物，以整车的形式运输到卖场或客户处。在分散型仓库中，运作的方式正好与集合型仓库不同。这种类型的仓库往往接近市场，但远离供应基地。在这种情况下，供应商多以整车运输的形式供货；经过分散型仓库，以多频次小批量（零担）的方式供应给市场。混合型仓库是以上两种仓库的组合。各个供应商以整车的方式将货物运送到仓库，仓库按目的地分拨之后再以整车的形式配送到卖场。

交叉站台的模式基础是混合型仓库，不同之处是在混合型仓库中，货物往往要存放一段时间，交叉站台却是及时处理的一种模式。在实际的工作中，交叉站台的货物在仓库停留时间不超过24小时。传统的混合型仓库与交叉站台型仓库主要区别决定交叉站台运用的几点因素交叉站台运作的首要条件是下游市场需拉动。交叉站台的运作模式要每种物品的准确的日需量数据。如果进出量之间不平衡，交叉站台的运作就不会通畅...

如何建立高效的物流体系

当部门间的相互协作问题顺利解决后，我们再转向物流战略的第二个问题：全程优化

。通常，物流流程的局部优化往往造成整个物流环节的劣化。在这里最糟糕的情况是，单纯强调配送中心的成本优化。对于大多数零售商而言，配送中心的运作与工厂类似：很好地体现了规模效应、自动化操作和工作效率。零售店相对而言则是个高成本运作的场所。但公司往往会不加思量，就将商品从配送中心向零售店转移，结果使零售店库存居高、运作成本上升。其实，公司往往可以考虑反其道而行之，将库存从零售店移到配送中心。这样的话，可以尽量减少在零售店中发生的商品处理费用。

一些在配送中心轻而易举便能完成的作业，若想在零售店中完成可绝对不是件轻松的事。我们可以举一个例子，热销商品应该在配送中心保持足量的库存，并根据零售店的销售情况整箱补货：对一些价格昂贵、销售较慢的货品，则应该拆箱后分件向零售店补货；对于另外一些占地较多的抛货或搬运费力的货品，则应当尽量减少中间的处理环节，甚至可以直接从供货商向零售店送货。其目的是在于对供货商到零售店的整个环节做到物流成本的最优化。企业万不可将整个物流链加以肢解，只在局部环节实行优化了事。

物流战略面临的第三问题是预测

。对相关信息的有效利用，会大大改进零售环节中的计划职能，从而使零售企业的竞争能力大为提高，以高效率地在适当时间向合适的地点派送适量的商品。

绝大部分零售企业的库存管理，与特定零售点和具体商品密不可分。但是，在特定的零售点上，具体到某一样商品的销量，前后波动是很大的。除少数畅销品和促销品外，消费者对大部分商品表现出的购买行为是难以捉摸的。但如果你将一个配送中心区域内所覆盖的零售店作为一个整体来考虑，则商品的销量要容易预测得多。所以，在预测销量时，尽量在特定零售点上少费周折，将注意力集中在配送中心或整个公司的相关销量上，由此而来的预测要可靠得多。

即使在时装的零售方面，销量预测工作亦是大有文章可做。一些经营精品时装的商家用产品目录来测试市场，而另外一些时装商家会通过征询一部分买者对于销量的预测来备货，还有的则通过向主要客户播放季前的时装表演，来获取有关未来销量的信息。

快速反应战略。

高档时装是此类物流战略的代表。众所周知，高档时装经营的风险巨大。欲领时尚风骚的厂商要迎合消费者的口味。它们既要用富有创意的设计去取悦顾客，同时也要保证新奇的设计转化为市场上的卖点，因此在时装设计、制造和营销等各个环节都必须环环紧扣，以在这个充满变化的行业里降低经营风险。

有的厂商利用邮购来探知顾客喜好，在进行试销时考虑不同地区间顾客偏好上的差异。另外，先行上市地区的销售情况也能提供预测数据。至此，时装商家们还是都有章可循。

最能显示出物流战略力量的，莫过于能将那些为市场所认同的款式在过时之前，即刻放到零售店的货架上。要做到这一点，有时依赖于与供货商长期的融洽关系，有时则会要你买断供货商的部分生产能力。与供货商关系融洽，成衣从设计到上市的周期就会缩短，同时也能满足数量上的要。为了留有余地，时装商家一般会要供货商事先为其预留一定的生产能力。但不到最后时刻，它们一般不会贸然下达最终订单。

时装在整个物流过程中都是只争朝夕。零售商通常只对少数热销断档的款式愿意空运。但高档时装商家往往在试销时空运所有的热销款式。同时为了应付不虞之需，经常在一个中心仓库存货，并由此向各地空运或用公司的货车送货，运输周期一般短于3天（请注意，这里所说的是欧美国家的情形）。达成如此的高速花费不菲，但随后的销量会弥补所产生的额外费用。整个物流战略的中心，在这里便是尽量捕捉市场机会，哪怕意味着昂贵的运输成本，也要尽快使商品到达零售店，以使销售和利润最大化。

物流体系在处理滞销款式方面也大有作为。将实际销量与预测销量作一比照，很快便可辨识出滞销款式。这样，企业马上就能采取降价等措施，以赶在销售季节结束前清货。在有些情况下，还能根据市场上的销售情况，修改面料和辅料的相关订单。

我国物流配送模式有哪些？我国物流配送存在的问题和解决对策

随着改革开放的深入，我国物流产业面临着巨大的发展机遇。然而，技术支撑不够，缺乏专业的管理人才和完善的供应链，导致物流配送模式问题成为制约我国物流业发展的“瓶颈”。因此，充分借鉴发达国家的运作经验，建立现代物流配送模式，不仅能提升我国物流产业的国际竞争力，也可以进一步促进国民经济增长方式的转变。关键词：现代物流；配送模式；本土化；网络化

一、我国物流业配送的主要模式及存在的缺陷目前，国内物流业主要存在以下四种配送模式：

（1）自营配送模式，是指企业创建完全为本企业生产经营提供配送服务的组织模式。该模式要企业自身物流具有一定的规模，可以满足配送中心发展的需要。随着网络技术的发展，这种模式必将会向其他模式转化。

（2）合作配送模式，是指若干企业由于共同的物流需，在充分挖掘利用每个企业现有物流资源基础上，联合创建配送组织模式。通过合作和共享，这种模式打破企业之间的界限，实现物流高效化。

（3）第三方物流，是指物流渠道中的专业化物流中间人，以签订合同的方式，在一定期间内，为其他公司提供所有的或某些方面的物流业务服务。这种模式对物流企业的运输管理、运作经验和管理水平有着很高的要。

（4）共同配送模式，是指物流配送企业之间为了提高配送效率以及实现配送合理化所建立的一种功能互补的配送联合作。这种模式以互惠互利为原则，可以促进物流行业整体的配送合理化。近几年，我国物流业不断融合现代物流理念和管理技术，获得较快的发展。但与现代物流发展趋势和国际化竞争的要相比，我国物流业还不具备向企业提供高质的综合物流服务的能力。根据国际研究机构的估计，美国第三方物流市场规模约相当于全社会物流成本支出的25%，欧洲为30%，亚洲的总体水平低于5%，而中国仅在2%左右。我国现有物流服务模式，即配送所采取的基本战略和方法，在实践中存在诸多问题和发展缺陷，没能很好地发挥物流配送支持城市经济和提高社会效率方面的作用。物流配送模式问题已经成为制约我国物流业发展的“瓶颈”。就我国物流配送发展的历程来看，配送模式主要存在以下几个方面的问题：

1、相关的制度和政策法规尚未完善。企业在改善自身物流效率时，必然要在企业内外重新配置物流资源。然而，管理资源的不合理配置、经济体制的行业分割管理、制度和法规的缺陷阻碍了企业对物流资源的再分配，尤其是与我国物流企业有关的产权转让制度、融资制度和市场准入与退出制度等方面的改革还远不能适应企业发展的需要。

2、技术支撑不够。作为企业增强活力与竞争力的推动力量，企业信息化建设可以极大地提高物流服务的准确性与及时性。然而，我国物流业普遍存在物流设施和设备的现代化水平较低，信息系统不完善，技术设备、服务网络和信息系统不健全，物流作业效率、服务质量和技术含量不高的问题。根据中国仓储协会2006年公布的第五次中国物流市场供需情况调查报告，我国物流企业中有信息系统支持的77%的企业中，采用一体化物流管理的企业占23%，实施了供应链管理优化的企业占18%,50%以上的企业订单处理准确率在98%以上。我国物流企业还不能有效地运用网络信息和电子技术进行现代企业管理。同时，计算机的应用主要集中于日常事物的管理，很少在配送中心的选址、货物组配方案、运输的最佳路径和最优库存控制等方面发挥决策作用。

3、缺乏专业的管理人才。我国物流企业大多是由传统运输和仓储企业发展而来，严重缺乏具有现代物流配送管理理念的高素质专业人才。在管理手段上，现有的物流从业人员以手工操作和经验决策为主，很难从信息和物流的专业角度，以最低的成本提供客户所需要的物流管理和服务。

4、缺乏完善的供应链。我国物流企业普遍存在物流组织难度高、缺乏柔性和灵活性，经营成本高和运转时间较长的问题。我国物流企业的服务内容主要集中于仓储、运输或搬运，很难从原材料采购、生产计划、运输和销售的整个过程中进行资源整合，更别提使供应链上下游企业之间合作提供一体化的服务和按物流管理思想对物流企业进行优化配置。

二、现代物流配送模式的发展趋势发达国家的物流业以高科技为依托，以实现规模效益为目标，采取灵活多样的配送模式，形成了从生产资料到最终商品的现代化流通体系。比如：以超级市场为主体的美国规模化物流体系、以批发市场为核心的日本一体化物流体系和以零售行业为中心的欧盟专业化物流体系。分析发达国家的现代化物流配送模式的特点和规律，对于了解现代物流配送模式的发展趋势有重要的现实意义。

1、信息化。作为物流管理现代化的基础，物流信息化是指企业运用现代信息技术对物流过程中产生的全部或部分信息进行采集、分类、传递、汇总、识别、跟踪和查询等一系列处理活动，以实现对货物流动过程的控制，从而降低成本、提高效益的管理活动。在发达国家，供应商、批发商和零售商通过网络实现信息共享，并将条码技术、数据库技术、电子定货系统和电子数据交换等信息技术应用于现代物流业，有利地促进了信息流和物流的结合，从而...