管理人员考核中能力态度效绩如何配分比较适宜

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管理人员考核中能力态度效绩如何配分比较适宜

转载以下资料供参考

公司管理人员绩效考核表

（考核对象：经理（含）以上级管理人员）

姓名：岗位名称：总得分：

项目及考核内容配分自评上级审核

领导能力15%

善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 15

灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 13-14

尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 11-12

不得部署信赖，工作意愿低沉 7-10

领导方式不佳，常使部署不服或反抗 7以下

策划能力15%

策划有系统，能力精进 15

尚有策划能力，工作能力改善 13-14

称职，工作尚有表现 11-12

只能做交办事项，不知策划改进 7-10

缺乏策划能力，须依赖他人 7以下

工作任务及效率15%

能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 15

能胜任工作，效率较高 13-14

工作不误期，表现符合标准 11-12

勉强胜任工作，无甚表现 7-10

工作效率低，时有差错 7以下

责任感15%

有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 15

具有责任心，能达成任务，可交付工作。 13-14

尚有责任心，能如期完成任务 11-12

责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 7-10

无责任心，时时需督导，也不能完成任务 7以下

沟通协调10%

善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 10

乐意与人沟通协调，顺利达成任务 8-9

尚能与人合作，达成工作要 7

协调不善，致使工作较难开展 5-6

无法与人协调，致使工作无法开展 5以下

授权指导10%

善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 10

灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 8-9

尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 7

欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难 5-6

不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 5以下

工作态度10%

品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 10

品行诚实，言行规矩，平易近人 8-9

言行尚属正常，无越轨行为 7

固执己见，不易与人相处 5-6

私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 5以下

成本意识10%

成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10

具备成本意识，并能节约 8-9

尚有成本意识，尚能节约 7

缺乏成本意识，梢有浪费 5-6

无成本意识，经常浪费 5以下

备注：

关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。

考核人签名（副）总经理确认考核日期

管理人员如何进行绩效考核

管理人员绩效考核权重比例业绩考核约50% ；能力考核约占30% ；态度考核约占20% 。

员工绩效考核

绩效考核评估表

员工姓名所在岗位

所在部门评估区间年月 ∽ 年月

评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）

评估项目标准与要评分权重

自我

评分直属评分经理评分总经理

评分本栏平均分

工作业绩

1.工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4

2.生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）

3.相关技术/品质的控制或改良

4.团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性

5.6S管理、ISO执行情况、制度落实状况

工作技能

1.业务知识技能、管理决策的能力 2

2.组织与领导的能力

3.沟通与协调的能力

4.开拓与创新的能力

5.执行与贯彻的能力

工作素质

1.任劳任怨，竭尽所能达成任务 2

2.工作努力，份内工作非常完善

3.责任心强，能自动自发地工作，起表率作用

4.职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象

5.工作的责任感与对公司的奉献精神

工作态度

1.服从工作安排，勤勉、诚恳，

2.团结协作，团队意识

3.守时守规，务实、主动、积极

4.不浪费时间，不畏劳苦，无怨言

5.工作精神面貌：是否乐观、进取

考评人签名本人：直属：经理：总经理：

评估得分工作业绩平均分*4+工作技能平均分*2+工作素质*2+工作态度*2= 分

出勤及奖惩

（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退次*0.5 + 旷工天*4 +事假天*0.5 +病假天*0.2= 分

Ⅱ.处罚：罚款/警告次*1 +小过次*3 +大过次*9 = 分

Ⅲ.奖励：表扬次*1 +小功次*3 +大功次*9 = 分

总分评估得分分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；

B级（基本达到标准要/一般）：80~89分；

C级（接近标准要或相差不多/合格）：70~79分；

D级（远低于要标准/差、需改进）：69分以下

原创呼叫中心班组长如何培养员工个人绩效管理能力

培训员工的个人绩效管理能力方法：

1、培养一个能力强的助手，可以在班组中选一个绩效好，有一定潜力的人作为你的培养对象，也就是你的助手，可以适当的将一些工作交付给他，培养他的能力，也减轻你的压力，比如说，你可以让他提升班组的业务水平，你就可以专心提升班组的绩效水平及KPI指标完成情况了。

2、压力要分解到每一个成员。要记住，所有的事情都不是你的事情，是整个班组的事情，你要将你的工作分解到班组中的每一个人，要让每一个人都有工作，让每个人都有自己的角色，不要让你的组员只是个接电话的角儿。其实，把工作分解到每一个人的时候，也证明了你对他的信任，能够培训员工的主人翁意识，这点非常重要。

3、指导员工进行职业规划。一个在什么情况下会卖命的工作，当然是在知道这么做可以得到自己想要的东西时，所以作为班组长，你要了解员工想要的是什么，适合往哪个方向去发展，是业务路线还是管理路线，确定以后，你就要指导员工自己去做职业规划，记住，一定是让员工自己做，你在一旁指导，千万不要亲自去做，否则你永远无法知道员工在想什么，而员工却会觉得你剥夺了他的权利，他不仅不配合你，相反还故意不执行。到最后你只能抱怨为何辛苦却得不到员工的理解。

4、指导员工作计划。确定了发展方向后，你就要指导员工开始作短期计划了，虽说计划赶不上变化，但没有计划万万不行。你教会员工去定年度计划，月度计划，每天计划，甚至精确到每小时的计划，在计划实施过程中，你要每天观注员工计划完成的情况，发现问题及时指导，与组员讨论改进措施。

5、培养综合素质的员工。在培养员工时，不要以话务员就是一接电话的，一些班组长为了让话务员产量高，把所有的疑难超长话务一个全承包了，员工轻松了，班组长累死了，绩效却仍不见好转。员工提出问题时，一定要先了解员工对这个问题的预处理情况，先给出指导意见，实在不行再为员工处理。不要轻易答复帮员工解决本该属于他的事情，要让员工养成遇事先自理，不行再找班组长的习惯。此外，要培养员工的多方面的才能，包括表达能力，沟通能力等，呼叫中心每天都能班前会班后会，在这些会上，由话务员们发挥自己的才能，可以由话务员轮流主持，讲一些小笑话啊，小故事啊，既培养能力又放松大家的情绪。对于企业开展的公益活动，要鼓励大家参加，并对参加的人员给予表扬。

6、学会赏识你的员工。在组建团队中，赏识非常重要，要坚持每天发自内心的表扬一个人，而且要有具体事例，这说起来容易，做起来并不容易，但是你要记住，士为知已者死，你只有赏识你的员工，你的员工知道你看得起他，才会为你卖命工作，才会在工作中享受到你带来的快乐。当然，更高的境界，就是培养你的员工学会自我赏识。

7、理解员工，处处为员工着想。在呼叫中心，员工最痛苦的莫过于那近乎变态的班表了，上班时间的不规律，是员工对企业满意度偏低的重要原因，作为班组长，在没有任何规律的班表中提高员工的绩效指标不容易，特别是产量，占的比重非常大，这导致一些班组长为了达到产量的目标要员工加班完成。员工本身就已经很累了，再被迫加班，当然会有意见。作为班组长，要理解员工，要强调不要随意加班，指导员工提高上班时间的工时利用效能，减少加班，当然，话务忙时的调度，还是要鼓励员工的。

总而言之，培训话务员个人绩效管理能力的原则就是要让员工明白自己要做什么，如何做并主动去做。而作为班组长应该去指导员工如何去。