如何对职能部门进行考核

[如何对班组进行绩效考核]一、生产车间班组绩效考核管理制度 1 目的：通过绩效考核，使部门内部员工充分了解自己的工作成绩和不足，从而明确努力方向，不断提高自身素质和工作绩效；让管理者全面掌握每位员...+阅读

如何对职能部门进行考核

职能部门的工作大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，所以在进行绩效考核时，我们要针对职能部门的工作特点进行绩效考核。下面是我们之前做过的职能部门绩效考核体系搭建的项目纪实，希望对你有所帮助。

1.从工作职责出发，设计量化考核指标。从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。

(1)工作量维度。例如撰写文稿的工作，可用撰写各类文稿的数量来衡量工作量。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核。例如组织培训，可用组织培训的次数、组织参加培训的人次、培训中发放材料的数量等量化指标对其进行衡量。

(2)工作质量维度。例如撰写文稿，质量不过关就需要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。

(3)工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。

2、明确考核标准。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织安排培训”...职能部门的工作大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，所以在进行绩效考核时，我们要针对职能部门的工作特点进行绩效考核。下面是我们之前做过的职能部门绩效考核体系搭建的项目纪实，希望对你有所帮助。

1.从工作职责出发，设计量化考核指标。从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。

(2)工作质量维度。例如撰写文稿，质量不过关就需要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。

2、明确考核标准。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织安排培训”这个指标的考核标准，明确要相关负责部门每月25号前组织一次安全培训，而不是以往的“按时组织培训”。

3、建立量化记录体系。设计工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。

作为公司的HR遇到了职能部门绩效考核难题怎么对职能部门制定

您好，我是华恒智信的一名分析员。职能部门的工作大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，所以在进行绩效考核时，我们要针对职能部门的工作特点进行绩效量化考核，设置科学合理的量化考核指标。下面是我们之前做过的职能部门绩效量化考核指标的项目纪实，希望对你有所帮助。从工作职责出发，设计量化考核指标。基于各部门的核心工作职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。

（1）工作量维度。管理职能部门的工作虽然无定形，但是很大一部分工作是可以进行量化的，可用数量来衡量工作量。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核。

（2）工作质量维度。工作质量维度的指标设计可以考虑该项工作质量不合格的话会继续进行什么工作。

（3）工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。希望以上建议对您有所帮助，如果想要更详细的了解，欢迎访问人力资源专家——华恒智信官方网站查看成功案例。

如何对职能部门进行绩效考核

在绩效考评的实践中，一个普遍存在的难题是对人力资源部、办公室、企划部、财务部等职能部门如何进行绩效考评。这些部门所承担的职责通常对公司核心业务流程起辅助和支持作用，其绩效目标难以量化，业绩结果也很难进行评价。在我们所接触过的企业当中，有些单位对这些部门没有提出明确的绩效目标，期末进行绩效考评时，往往是采用简单的评议方法，仅对行为态度方面进行评价，如协调配合性、工作态度、劳动纪律等。这样的绩效考评结果当然是很模糊的，久而久之，使绩效管理流于形式。还有些单位干脆绕开职能部门，只考评一线部门，使职能部门成为权力机构，一线部门扮演着被监督管理的对象，导致职能部门与一线部门成为对立面。从本质上讲，在一个组织中，职能部门是为一线部门提供服务和支持的部门，不应当是权力部门。如果对这些职能部门不能进行有效的绩效管理，就会严重影响一线部门的绩效和组织核心流程的效率，这对企业的长远发展是极为不利的。下面结合一个咨询案例，谈谈对职能部门进行绩效考评的基本思路和做法。我们曾为西北一家发电企业做过整套人力资源管理方案的咨询项目。项目工作重点之一，是利用平衡计分卡、KPI等管理工具，建立企业级和部门级业绩指标体系，改进绩效管理制度。该公司原来有绩效考评制度，并且运行了半年多。通过管理诊断，我们把该企业在职能部门的绩效管理方面存在的问题归纳如下：

1、绩效计划与公司发展战略脱节，经营策划部和人力资源部未能承担起战略推进的职能；

2、总体上，对职能部门的绩效考评效果劣于对一线部门的考评效果，较多地流于形式，造成

一、二线部门之间不平衡，员工之间不平衡；

3、职能部门未承担相应的公司级关键指标，而这些指标不可能都落到一线部门，于是这些公司级关键指标成了老总个人的指标；职能部门吃公司的大锅饭；

4、职能部门的考核指标偏重于日常职责和行为态度，重点不突出，过多、过细；多数职能部门月度考核指标多达20余项，看上去很全面，但操作上很困难，结果可想而知；

5、一些中层领导对职能部门的定位上有错误认识，认为职能部门就是监督和管理部门，是“法官”，代表公司老总检查一线部门是否出问题，而出了问题后要扣责任单位分数，但不能扣职能部门。因此实际操作上形成了这种局面：当一线部门在业绩上出现问题时，影响到公司的整体业绩，全体员工奖金扣减，而职能部门并不承担相应的监督管理不利的责任。在咨询过程中，项目小组与客户有关人员进行多次沟通和研讨，引进管理思想与引导观念转变并举。我们提出对职能部门的绩效管理，要针对职能部门的业务特点，以推进公司战略为导向，从控制管理成本、改善工作流程、提高服务效果入手，把持续改进绩效作为绩效管理的重要目标；强调职能部门既是公司战略的推进者，负有监督、管理、支持和服务一线部门的责任，也是公司战略的具体执行者，在相应职能领域内负有实现业绩目标的责任。职能部门的定位如图1所示。为了突出绩效考评重点，减少管理成本，在设计业绩指标体系时我们首先确定一个思路，就是部门把业绩指标分为关键业绩指标和基础业绩指标两大类。关键业绩指标（KPI）是指基于战略目标的具有增值作用的绩效指标，尽可能量化，主要依据公司目标、部门目标、部门关键职能等因素确定，强调输入和输出过程的控制。部门级KPI指标在不同阶段会有些变化和调整，是部门绩效考评的主要内容。基础业绩指标（CPI）是指基于部门正常工作职责范围的绩效指标，具有一定的通用性和稳定性，一般出现较大波动时才会对公司整体绩效产生影响。在对部门进行绩效考评时，CPI指标相对次要，不需要耗费大量精力收集数据和进行复杂的评价。KPI业绩指标体系的建立步骤如图2所示。以上的思路适合于所有职能部门和一线部门。实践上，职能部门的KPI指标数量一般会比一线部门的少，但一定能够确定一些指标。KPI指标体系的建立，是使公司战略落地，将战略目标转化为各部门、各岗位的行动目标，让绩效管理成为推动公司战略的有效工具。以经营策划部为例。经营策划部的主要职责有：发展规划、生产经营计划及统计；管理制度建设；商务及商务合同管理；电力市场研究与拓展；公司业绩考评；全面预算管理。当前的重点工作是，以“三标一体”认证为契机，加强企业管理全面基础建设。在以前的绩效考评制度中，经营策划部同大多数职能部门一样，月度业绩考评指标多达20几个，多为对日常工作完成情况及工作态度之类的指标，而在实际考评中几乎没有多少地方可被扣分。实践中，部门考评成绩优秀并不表明该部门在相关领域的工作都完成得很好，原因就在于衡量业绩的指标设置不合理，“不能衡量，就不能管理”。在进行业绩指标设计时，我们重点把握了这几个方面：①指标的数量不应过多，要使重点突出；②能量化的指标一定要量化；③摆正经营策划部既是战略推进者又是具体实施者的关系，强调职能部门也是公司级KPI指标的承接者；④某项工作未达成目标，责任单位要承担责任，经营策划部也要承担推进实施...

如何做好职能部门的年终考核

一般来讲，职能部门的绩效考核相对来讲量化考核不太容易，这与职能部门工作职责、工作内容是相关的，直观量化比较难，定性评价比较多，然而，只要开动脑筋、转移量化等，也能找到相对适合职能部门的绩效考核方法，年终考核也是一样。对此，我们是这样进行的。

1、与公司业绩指标挂钩。在我们公司，职能部门如财务、行政、人力资源、保安、物业、车队、审计等，虽然不直接参与销售、生产，但其工作间接性对销售生产等起着作用，如果某些工作做得不到位（如后勤保障、员工关系、安保工作等），还会对业务部门的工作造成很大的影响，甚至会影响到公司主要年度指标的完成。为此，我们这些非业务部门在平时的绩效考核中，考核指标目标中就与销售量、销售收入、成本、利润等有一定的权重挂钩，虽然没有业务部门那么大的权重，但也有一定比重，这样，职能部门才更容易主动配合或帮助业务部门解决工作中存在的问题，这样才更体现了公司是一个大家庭，需要各部门全体员工共同努力，才能完成任何一项公司目标，此所谓“一荣俱荣、一损俱损、相互都连着筋也”。这些业务部门的量化指标，综合起来的权重，在职能部门只能占到30%左右，如果权重过大，就会对职能部门的主要工作造成影响。

2、提炼部门主要业绩指标。这项工作应当来讲并不难，不管是动脑风暴法还是德尔菲法，根据部门工作职责、工作内容是容易找出部门KPI指标，然后根据往年绩效情况及今年公司分配到部门的主要业绩目标，其指标的考核目标就出来了。每年底进行完善、优化，经过几年的运作就会形成体系的。就拿HR部门来看，围绕HR几大模块就非常容易找到考核指标，不外乎招聘达成率、离职率、老中青结构优化、培训达成率、员工满意度、工伤事故等，不同公司在不同发展阶段侧重点有所不同，其要达到的目标也有区别；再看财务部门，也需要围绕其工作职责展开，就有如下指标可以考虑：成本控制、账务及时、数据准确、财务管理、资金充足等；对车队而言，就可设计：车辆完好率、维修费用、安全事故、违章情况、满意度等。这类型的部门主要指标在权重上应当占到60%左右，只有这些工作完成或得到较好实施后，职能部门的工作才可能对业务部门的工作起到支撑、保驾作用。

3、部门非KPI考核指标。除去以上指标后，职能部门仍应有5S、安全、奖惩、出勤方面的非KPI指标需要考核，这些权重一般在10%。但安全事项，可以设置“一票否决权”，即，如果达到或超过某安全事故损失额的，整体绩效考核为不及格或零分，真正体现“安全第一”、“预防为主”的生产经营理念。

4、年终考核结合360度。以上考核职能部门的指标可以是平时考核应当设置的指标，年终考核时，也应考虑这些指标，但权重可以进行变化，还需要结合360度评价进行。需要对职能部门工作情况进行上级、同级、客户、下级的评价，此项指标的权重可设定在15%，其他权重由以上三大方面的指标来分配。这样出来的考核指标，对职能部门来讲，相对就比较公平，容易让职能部门接受，也会使业务部门服气。

5、平时未实施考核处理。与昨天的一样，如果公司平时就没有实行绩效考核，那么，年终考核建议采用360度评价为好，这从形式上、脸面上都做足了，还会给公司主管领导留足左右考核结果的权限，如此考核结果过程中，就需要HR部门和有关领导进行较多的解释、说服和规劝工作，这也是没有办法的办法。

6、职能部门考核其他事项。职能部门虽然有不少指标难以量化考核，比如：总经办的文件审核准确性、行政部的年度计划完成率、团队精神等，但如果认真思索，还是可以转移成其他可以量化的指标来考核的。比如：“团队精神”是不是可以通过“争吵次数”、“工作时间节点未完成次数”来衡量呢？“文件审核准确性”是不是可能通过“其他员工发现文件差错次数”来评价呢？类似指标的量化是必须也是可以做到的，其他部门会少去不少异议，不过，会减少上级领导定性考核的权重和权威，需要权衡好。另外，职能部门往往是工作在公司领导的周围，时常知悉公司或领导不少情况，为平衡与业务部门的考核，领导不希望职能部门考核得分过高，至少不要超过业务部门。当然，这与公司领导的理念和指导思想有关系，与职能部门在领导心目中的地位也有关系。就经验来看，当公司业务部门业绩不好时，职能部门年终考核得分可以与业务部门不相上下甚至超过或持平；如果业务部门业绩较好时，职能部门得分就应当比业务部门略低，当然可以比业绩较差的业务部门略好是容易理解的。总之，要做好绩效考核工作有许多需要协调的事项，要做好职能部门年终考核并权衡好公司内部所有利害关系也是不容易的。虽然不会对年终考核的各个部门得分情况进行大排队，但在公司领导那里，或者在公司高层内部，是会进行大排队的，自己分管的部门得分情况多少会影响自己的心情，也会表现在日常管理的脸面上，下属们都看到眼里、读到心里。所以，考核工作不只是调薪调职需要，不只是检查公司年度目标完成情况，不只是奖优罚劣，不只是激励员工努力工作、提高绩效，...