管理沟通的三大要素和内容

[填报志愿必须考虑的三大要素]填报志愿必须考虑的三大要素随着高考志愿表填报日期的临近，最后落笔前的几天，成了家长和学生最痛苦的抉择期。家长和考生圈定的几所学校和专业，究竟该怎样排序？尤其是专业选择...+阅读

管理沟通的三大要素和内容

如何在项目中进行有效的沟通管理？一般说，要从以下六个方面来考虑。首先，项目经理应该将沟通本身加以计划，也就是要有具体的沟通计划。虽然在各类项目管理教材中有许多关于沟通管理的论述，但是真正的IT项目环境中，大多没有具体的沟通管理计划，一般都只是简单罗列了项目的干系人。沟通计划的制定至少要包括以下几个方面：

1、项目干系人的列表。最好以团队为基础建立干系人列表。

2、确定以团队为基础的项目干系人的信息需和沟通需，即何人何时需要何种信息。一般来讲，由于大的项目沟通渠道实在太多，以团队为基础能够大大减少这种渠道。

3、信息分发的渠道和方式。对于重要的项目一定要有定期的项目绩效报告和问题状态报告。

4、项目定期会议，最好是每周例会。这样，项目干系人知道有了问题在何时能够得到讨论和解决，并可避免突发组织会议找不到人的局面。

5、特殊问题的沟通对策。其次，项目经理要尽量利用好干系人的首次会议，将项目的内容做较为详细的交待，并提请所有干系人对项目可能出现的问题提出建议。如果项目需不清和备件不足的问题很快被识别，就不会出现临时组织会议的复杂局面。因此，除了项目成立大会外，项目经理最好再召开一到两次全体项目干系人大会（或以团队为基础的会议）。也就是说，在解释了项目的背景并分发相关的信息以后，留给项目干系人一到两周时间仔细考虑可能面对的问题，并及早识别加以解决。这与风险识别并不完全一样。有时候，识别的可能是风险，有的时候可能根本就是一种实际情况，如公司备件不足的问题。第三，项目经理要严格控制会议的次数和内容，全面管理自己的时间分配。在上文的案例中，Harrison组织了很多的例会，与不同的项目团队交流。此时，项目经理要明确自己的职责，要努力将会议的时间限制在一定范围。并且，会议最好要形成具体可行的活动内容，并指派具体的实施人员。第四，项目经理要理解沟通的不同层次，同时要利用这些层次为自己的项目服务。即使项目经理本身就是一个高级管理人员，他通常也无法解决所有的问题。因此，项目经理需要定期与高层管理人员进行交流，需要高层解决的问题一定要及时上报。第五，沟通的目的一定要非常明确，项目经理要对沟通的内容进行管理，要注意防止跑题。跑题的情况通常在项目的后期中容易出现，随着项目人员的熟悉，很多与项目无关的话题都有可能占用项目会议的时间，并且通常还不易察觉。因此无论是项目会议还是相关文件，都要明确所要讨论的内容。第六，沟通不仅局限在公司内部，同时也要同外部，尤其是客户进行交流。特别是对项目重要的里程碑，需要征得客户的支持。这包括客户的准备活动（最好有一份准备文档）、施工的时间、客户的工作日历等等。事实上，沟通管理是一门复杂的管理科学，需要项目经理在实践中加以总结。项目管理中的沟通与日常管理中沟通的不同之处在于，项目经理要在最短的时间内，达到满足项目需的沟通效果。

什么是管理

管理就是有管，有理，在一起才能叫管理，组织单元，通过市场经济选择，科学、合理、优化配置经济要素资源，达到组织经营低投入、高产出的目的经营行为。哲学意义上的管理（是对各种管理的抽象表达，是各种管理的本质意义）：管理是集中人的脑力和体力达到预期目的的活动。管理不仅表现在对人与人之间关系的调整上，也决定如何运用自己的体力和脑力上，比如早晨起来锻炼身体，然后去上班，还比如工作先干什么，后干什么，采取何种手段。无论干什么，都需要集中自己的脑力和体力，否则就无法完成目的管理是什么逻辑学认为概念是反映客观事物的一般的、本质的特征，定义是对概念的内涵或语词的意义所做的简要而准确的描述。管理的定义是组成管理学理论的基本内容，明晰管理的定义也是理解管理问题和研究管理学最起码的要。

从词义上，管理通常被解释为主持或负责某项工作。人们在日常生活上对管理的理解是这样，平常人们也是在这个意义上去应用管理这个词的。但自从管理进入人类的观念形态以来，几乎每一个从人类的共同劳动中思考管理问题的人，都会对管理现象做出一番描述和概括，并且顽固地维护这种描述和概括的正确性甚至唯一性，人类从来就不曾取得对于管理定义的一致理解。由于管理概念本身具有多义性，它不仅有广义和狭义的区分，而且还因时代、社会制度和专业的不同，产生不同的解释和理解。随着生产方式社会化程度的提高和人类认识领域的拓展，人们对管理现象的认识和理解的差别还会更为明显。长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释，然而，不同学者在研究管理时出发点不同，因此，他们对管理一词所下的定义也就不同。

直到目前为止，管理还没有一个统一的定义。特别是本世纪以来，各种不同的管理学派，由于理论观点的不同，对管理概念的解释更是众说纷纭。管理学者是这样定义“管理”的，如： ◎1泰罗：“确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干”； ◎2 [美]F.泰勒，《科学管理原理》，团结出版社，1999年1月第1版韩放译第104页法约尔：管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥。协调和控制。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制； ◎3 法约尔原著，曹永先译，《工业管理和一般管理》，团结出版社，1999年1月第1版韩放译，第7页孔茨：管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标； ◎4 （美）哈罗德·孔茨/海因茨·韦里克，《管理学》经济科学出版社 1998年8月第一版，第2页小詹姆斯·唐纳利：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动； ◎5 [美]小詹姆斯·唐纳利詹姆斯·吉布森约翰·伊凡，《管理学基础职能/行为/模型》， 1982年1月第1版，第18页彼得·德鲁克：归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

◎6 [美]彼得·德鲁克，《国外经济管理名著丛书管理——任务、责任、实践（上）》中国社会科学出版社 1987年，第7页管理定义可以列举很多，以上几种具有一定的代表性，综合分析下述各种不同观点，总的来说，它们各有真知灼见，也各有不足之处，但这些定义都着重从管理的现象来描述管理本身，而未揭示出管理的本质。那么，如何对管理这一复杂的概念进行比较全面和一般地概括呢？让我们对管理活动的—般情况先做—下剖析。我们知道管理是一种行为，作为行为，首先应当有行为的发出者和承受者，即谁对谁做，其次，还应有行为的目的，为什么做。因此，形成一种管理活动，首先要有管理主体，即说明由谁来进行管理的问题；其次要有管理客体，即说明管理的对象或管理什么的问题；再次要有管理目的，即说明为何而进行管理的问题。

有了以上三个要素，就具备了形成管理活动的基本条件。同时，我们还应想到，任何管理活动都不是孤立的活动，它必须要在一定的环境和条件下进行。四个基本要素以上分析说明，任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成，即：管理主体，回答由谁管的问题；管理客体，回答管什么的问题；组织目的，回答为何而管的问题；组织环境或条件，回答在什么情况下管的问题。既然管理行为本身就是由上述这四个管理要素决定的，构成管理行为的这四个管理要素当然应在管理的定义中首先得到体现。其次，由于要真正进行管理活动，还必须要运用为达到管理目的的管理职能和管理方法，即解决如何进行管理的问题。这一点也应该在管理的定义中能够得到体现。但是，法约尔在管理的定义中直接指出了管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，但是如果简单地把管理理解为计划、组织、指挥、协调和控制这些活动的总称的话，那么管理就成了一项项具体的活动而失去了它统一的实质。

管理的定义应该反映客观管理活动的一般的、本质的特征，或者说，管理的定义中一定要反映管理的...

企业管理的要素

[企业业绩=（目标+机制）*执行力%] 一个企业要取得好的业绩，或是说取得大的成功，管理模式或管理理念有多种多样，不胜枚举。对于中小型企业来讲，我认为目标管理、机制应用和执行管理这三者是企业管理最基本，也是最重要的要素，这三个要素缺一不可。要素

一、目标是企业永续经营之方向和永保动力之源泉。人与人之间的价值差别不在于天赋，也不在于机会，而在于是否有人生的目标，杰出企业与一般企业最根本差别同理也在于是否有科学的战略管理，是否实施了科学的目标系统管理。唐太宗贞观年间，长安城一家磨坊里，有一匹马被玄臧选中和他一同前往遥远的印度去取经。十几年后，这匹马和玄臧凯旋而归，它重到磨坊去看老朋友驴子，老马把这次艰苦而神奇的经历说给驴子听，驴子惊叹道：“你好伟大呀！那么遥远的道路，我想都不敢想。”老马说：“其实，我们所走过的距离是差不多的，当我向印度前进的时候，你一步也没有停止，不同的是，我同玄臧大师有一个遥远而伟大的目标，并始终如一的朝着目标前进，所以我们取得了巨大丰收；而你却被蒙住了眼睛，每一步，每一天，最终是这一生就围着磨盘打转，所以永远走不出这个狭隘的天地。”老马和驴子的差别就在于老马有目标，老马也因为有了目标并朝着这个目标一步一步走过去从而使自己价值变得伟大。一个人的人生如果没有目标，构成人生的每一天就没意义，没价值，最终一生收获不了什么。同样一个企业没有目标，就不能把每个员工每个部门的内在“价值”链接起来，就不能取得伟大业绩。企业目标刚开始时可能只是企业首脑中的一个想法，然而一旦发展成能够感召全体企业成员并得到大多数成员的支持和认同时，它就不再是一个想法了，大家开始把目标看成是实实在在的东西了，是大家行动方向了。人们将会为此不断地总结学习与提高。这并非由于别人的命令，他们才这么做，才会有如此的表现的，而是因为他们自己真的想要这么做。可见企业共同目标孕育着无限的创造力，这也是企业获得成功的最根本的动力。正因为企业目标的重要性与巨大的作用，所以制定出好目标是任何一个企业领导决策层的核心的关键的责任。那么什么样的目标才算是好目标呢？好目标具有的特性很多，以下一些特性，我认为应该是一定要具有的：目标富有适度的挑战性、战略性、远景性。目标具有权威性，要使目标高于各级领导人本身。目标要有持久性、续承性。目标必须与企业领导层核心思想和核心价值观相一致。目标必须与公司执行能力相适应。为使目标具有以上特性，又或为使目标的特性能得到充分实现，管理者们必须首先建立和完善三个系统即：

1、依据公司的组织架构由上到下建立起一个目标任务系统；

2、由这个目标任务系统派生出的目标职责系统；

3、依据目标职责系统派生出的工作标准系统。其次是要在公司内创建良好的运行机制形成良性企业氛围作为保障。如此才能使公司每一个成员的业绩同目标相链接，使大家齐心协力，发挥潜能，为公司的发展提供坚实而雄厚的基础和永不干竭之动力、创造力。也只有如此，目标系统才能成为公司文化和经营理念的核心之一，并实现公司规范化、标准化科学管理，这样目标才能具有权威性、持久性、续承性，才不会因为管理人员或领导的更换而导致公司战略目标的实现出现危机或改变。我们嘉豪公司在经历十多年基础性的发展，特别是近两年来跨越式的发展，在行业中已具有一定的影响力。成就来之艰辛，成就来之不易。那么在企业发展到这一关键时节，嘉豪明天该怎么走？怎么才能走得更稳、更好、更快？怎么才能做到永续经营不断发展？要回答这些问题，又引伸出更多的问题：我们嘉豪现时自身是什么样（这是最关键的）？别人怎么样？行业前途怎么样等等。正是为了解这些问题，我们嘉豪领导人高屋建瓴，睿智地及时地聘请了上海交通大学管理学院的专家组为嘉豪谋划五年发展战略，为公司今后的发展制定科学的方略、目标。有了这个发展目标和方向，将使公司产生强大的凝聚力、创造力和动力；将为公司的生存与发展提供坚实而雄厚的基础及保障。在建立和完善目标任务系统、目标职责系统及工作标准系统的基础上，必须在企业内部创建与之相配应的运作机制，作为实现目标的保障。这个机制体系最基本应包含激励机制、竞争机制、监督机制。要素

二、机制企业健康发展之保障与永保活力之源泉。所谓机制简而言之就是指在一个大的系统或环境内，不同内容或不同形式的事物之间或者不同部分之间的运行规律和相互作用关系。有一个“除草之法”的故事，能形象说明机制的作用。上海交通大学的故事能更形象说明机制的作用：一位哲学家带着四个就要毕业的弟子坐在草地上，哲学家指了指地上杂草说：“你们谁能告诉我除去这些杂草的最好的方法？”弟子们惊愕地你看看我，我看看你，对一直探讨人生奥秘的哲学家来说，这个问题太简单了，一个弟子抢先说：“用铲子铲就行”。另一个说：“用火来烧。”第三个说：“撒些石灰可以除去所有杂草。”第四个说：“斩草除根，只要挖了根就可以。”弟子们说完后...