洗脑与企业文化 - 范文无忧网

[中国企业全球化十大模式]海尔安营扎寨模式海尔是国内企业较早走出去的企业，早在中国加入WTO之前。这种模式是中国企业在海外建立自己的生产基地，直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象，以便更好地...+阅读

----洗脑企业天天教育员工，却不知建立双赢的企业文化的要义是教育雇主，教育上司。

----企业文化是一个很难写的题目，因为几乎每个爱想点事的人都各有一套关于企业文化的理论，要想写得让大家看了觉得有道理，放弃自己原先的理论，不是一件容易的事。

----企业需要文化的根本原因在于，各种理性控制制度很昂贵，而且永远无法百分之百地涵盖员工的工作行为，在知识密集型企业尤其如此。所以需要企业文化这个塑造人的行为方式的软性工具。

----施恩定义的企业文化要解决两个问题，一个是适应环境，一个是内部团结。与此相关，文化约束人的行为也有两个维度，一个是技术性的维度，解决的是怎么去做、怎样做才对的能力问题（Capability）；第二个是社会性的维度，解决的是愿不愿意做的主观能动性的问题（Motivation）。前者与企业所处的行业和企业的战略密切相关，例如，谨慎在银行业是美德，而在高科技行业可能就更需要勇于冒险创新，有时宁可犯一些错误；快餐店需要按照培训指南招呼客人和建议菜单，高级餐馆这样机械地应对客人可能就不太妥当，等等。

----企业文化的技术性维度虽然重要，总归是有规律可循的，经过一段时间的实践就能总结出来。企业文化问题的重心和难点往往在其社会性维度：解决员工的积极性和主观能动性的问题。情绪高涨、热忱主动的员工和“60分万岁”，想尽一切办法保持最低努力程度的员工对公司业绩的影响区别之大，怎么强调都不过分。有人举一个银行接线小姐的例子。首先客户来了一个电话询问当日汇率，小姐热心地、不厌其烦地解答，然后问：我们银行有换汇业务，先生需不需要换汇？将电话转到换汇部门，于是该银行得到一笔换汇的业务；换完汇小姐又问，先生需不需要投资？将电话转到投资部门，于是该银行又得到一大笔投资的业务。接线小姐在很多公司都是最低层的工作，尚能这样影响公司业绩，遑论其余。

----大家都知道，有凝聚力的企业文化好

（一般人说企业文化时指的就是有凝聚力的企业文化），难的是如何建立这种企业文化。中国企业搞军事化控制的多，做企业文化的少。稍微有点凝聚力的企业文化往往是洗脑的结果。新员工一进公司，满眼满耳、满天满地都是“奉献”“拼搏”“使命”“事业”“为国争光”等大词，年轻人心头一热，确实也能全心全意地干上一阵子。企业进入高速发展阶段，这些处于“蜜月期”的年轻员工的比例很大，能掩盖很多问题。时间一长，聪明一点的员工往往就开始琢磨起来。琢磨的结果是，员工分化成几类人。一类人是看透了那些大词，慢慢理解了公司的“潜规则”，该投靠的投靠，该表现时表现，一步一步往上爬，慢慢进入核心圈子，人家吃肉他也能喝点汤；另一类人也看透了那些大词，也会随机应变，不同之处是他们“生活在别处”，时时记住自己是在为履历表工作，时机一到，该闹腾就闹腾；还有一些看透的人则有点像员工中的知识分子，活干得不赖，就是不愿意折腰事权贵，喜欢发牢骚；剩下的人则没有想得那么清楚，只是觉得各种标语、口号、运动空洞，领导喊得凶、督得紧，就多干一点，领导最近心情好，管得松，就少干一点。虽然热衷于洗脑的企业还很多，洗脑一时也颇有成效，我要提醒他们的是，千万不要低估员工对洗脑的免疫能力，不要期望在21世纪靠洗脑洗出一个世界级的企业来。

----克雷普斯认为，这种上级面临食言的诱惑的情况其实在企业的上下级之间随时都在发生。如果员工普遍都对上级持一个食言的预期，就不能全心全意地为公司工作。企业文化的难处在于，不仅仅公司高层要恪守承诺，而且要教育公司所有的上级在面对下级的时候都恪守承诺，包括各种明言的、暗示的承诺，摒弃着眼短期利益的机会主义行为。这听起来很像我们常讲的一句老话：重要的是教育干部。

----洗脑企业天天教育员工，建立一个全面合作的双赢的企业文化的要义却是教育雇主，教育上司，这其中的黑色幽默，让人抚掌而笑，笑中含泪。

----所以，企业文化的真经就10个字：平等、尊重、信任、合作、分享。但真正念好这部真经的企业在全世界范围内都不多。自己面临诱惑能不食言，很难；让别人面临诱惑也能不食言，难上加难；让成千上万的公司经理面临诱惑时都能不食言，更是不知有多难。但也正是这“难”，才使得企业管理成为最有挑战性的、最受人尊敬的工作。

----虽然一个有凝聚力的企业文化对企业业绩的作用在理论上适合于任何行业、任何战略的企业，但对不同行业、不同战略的企业，作用是不同的。一般而言，越是知识密集型行业，作用越大；越是难于直接监督控制的行业(如员工经常在外面跑的快递业)，作用越大；越是竞争激烈的行业，作用越大。在不同的战略类型中，越是注重质量、注重差异化的战略，作用越大；越是注重服务的战略，作用越大。

----劳动密集型和特别易于监督控制的企业往往没有发展企业文化的动力，理由很简单，发展企业文化对雇主有可能得不偿失。企业文化意味着信任员工，主动放弃监督。“得”从两方面来，一方面免去了理性控制、监督的费用，二方面是员工基于主观能动性对生产的数量和质量的提高，这对于特别易于监督控制的企业来讲，往往非常有限。而“失”则来自不守信用的员工。哪个企业都有害群之马，这一点任何想建立一个有凝聚力的文化的企业都必须非常清楚。所以，从这个角度讲，企业文化也有教育员工的一面，虽然与教育干部相比，有个先后主次之别，但绝对也是不可缺少的要件。