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《中外管理》：按照现在的主流观点，在变革的时代，变革与转型是必然的，死守过去是没有希望的。那么卡莉求“变”本身错了吗？抑或者只是求“变”的方法错了？

高建华：如果卡莉在变革惠普文化时，只是选择在原基础上增加些许内涵(而不是伤筋动骨)，进行不断优化、循序渐进的“中国式”改革，也就是进行工程项目式的改革，而不总是一意孤行地意欲改造别人，其效果会比现在好得多。

《中外管理》：那么企业文化，特别是有底蕴的企业文化，是否可能通过并购来优化？

高建华：借并购来改革企业文化，我觉得就像用别人的血来实施外科手术，一旦血型不对，就可能造成死亡，甚至同血型也可能有排异。比如：惠普与康柏，都是做IT的，都是美国企业，看起来很相似，但其间的基因差异非常大。

所以，靠并购来实现快速成长，我觉得是不得已而为之的下策。思科是例外，因为它“生下来”的基因就是并购，就好比戴尔的基因就是迅速。他们都习惯了自己的生存方式，而且人家始终在走自己的路。卡莉却想让惠普学别人，把自己“变成”别人，这是很难成功的。

做企业，凡是当它失去自信的时候，做的决策一般都是错的。我很同意惠普前任CEO路?普莱特所说的：“惠普不需要向外人学，自己内部从不缺乏好主意，我们只要能贴近员工去倾听……”

过去，惠普也没少并购，但对象都很小，目的只是丰富自己的产品线。而且由于对方很小，能够很快被惠普文化所同化。所有成功的并购，都是大吃小。所谓“强强联合”，都是骗人的把戏！

别为“时代”而失去自我

《中外管理》：今非昔比，当初“惠普之道”诞生在整个IT产业利润丰厚的时期，而现在IT光环不在，变成了利润微薄的“砖头”产业时，亲和稳健的“惠普之道”还行得通吗？回归“惠普之道”还可能吗？

高建华：产业利润摊薄看似是产生这种观点的导火索，其实这种观点恰恰是导致这种现象的纵火者！

为什么？因为你放弃了产品与战略的差异化！如果你放弃差异化而走向同质化，就必然会引发价格战。没有人逼你，是你自己选择了卷入战争！当然，取得肉搏战的胜利是很过瘾，但你过得很辛苦。而老惠普原来的特点，就在于它的产品精致、高端，别人做不来，这当然就会获得属于自己的高利润，这是不战而胜。同样你看IBM、奔驰，人家谁打价格战？利润哪个不丰厚？所以，不是时代的需要，而是自己的选择：为了迎合投资者对于“量”和“大”的追求。

《中外管理》：我们假设当年的“惠普之道”没有被“革命”，今天惠普会怎样？

高建华：会好得多！卡莉的前任路?普莱特是一个典型的惠普人。当年尽管有很多人鼓动，但他就是拒绝参与互联网泡沫，因为他看到了当时的喧嚣根本没有盈利模式作为基础。可惜已经躁动起来的人听不进去，都批评惠普保守、落伍。

这背后的关键，是企业始终要有自信，而不能赶时髦。老惠普始终相信自己，相信长远。特别是两位创业者在世时，根本不搭理华尔街怎么评论。结果几年下来，事实会证明谁是对的。同样，创业者家族反对并购康柏的理由，现在哪条没被验证？我觉得现在的惠普还没有人能超越两位“老祖宗”！

很多人说“惠普之道”过时了，可惠普66年历史，战略也变过多次，为什么“惠普之道”能够一直不变而且成为经典呢？因为文化针对的对象是人，而人的变化其实是很小的。现在大家都在说“变”，但企业文化就像宗教、哲学，它探讨的正是那些背后不变的东西。

实践出真知！

《中外管理》：文化固然经典，但是卡莉上台时惠普的繁杂组织结构，不应该精简重组吗？试图将公司多达80个的独立业务部门统一管理不对吗？

高建华：两位老祖宗对惠普的组织设计，是有他们独到的考虑的。他们相信：一个组织的规模在3亿美元左右是最合适的！因为3亿左右的规模，人员也就二三百人，彼此认识，彼此协作，能保持小企业的灵活性；同时，它能保持产品线的精细，始终是专业化的；而且，小规模团队的头头，都能做到亲自拜访客户，保持对市场的敏感。一旦你做大了，就把它实行拆分，老的业务保留，同时成立新的团队。

老惠普就这么不断拆分、裂变，每个人的职业前景也都是有希望的：只要你这块做得好，就可能会在新拆分的组织里担任管理者。同时竞争机制也是有保障的。这种扩张模式，不论从组织、研发、文化上，都是一个协调、严谨、稳健的系统。

卡莉主张组织扁平化，这从理论上讲是对的，但实际运行不是这么回事。最简单的，你把层级都去了，那么员工的成长空间和动力从哪里来？“惠普之道”与那些教授理论不同就在于，它是自己实践出来、并被证明行之有效的。

《中外管理》：有一个目前外界谈论很少的“惠普重组”，就是卡莉上台前半年惠普拆分了自己的起家行当：仪器仪表业务，另组安捷伦。这次重组如今该如何评价？

高建华：这件事是惠普历史上一个谜。为什么要拆分？与卡莉入主是否有关系？外界都无从知道。但我认为这是一个大错误。因为安捷伦那一块代表了很多“惠普之道”的精髓。

首先，拆分前的惠普仪器仪表业务，代表了全球最顶尖的技术。如果不拆分，这些技术对于加强今天惠普的技术优势与技术分享，进而保证差异化与高利润，是很有价值的。其次，安捷伦的仪器仪表业务因为行业变化相对较慢，它有机会将“如何做事”这些管理流程优化、精致到极致，而且由于内部大规模地共享，可以将成本摊得很薄。当我做知识管理时，发现现在惠普的流程经验，基本上仍是当年安捷伦那些人留下来的。

拆分安捷伦，或许是由于华尔街总是看不明白原惠普得以长久实现高利润的运作机制吧……但等外界都看明白了，你企业内部互相借力的优势也就不复存在了。所以，我个人认为：企业过分看重投资者，是企业管理的一大倒退。

卡莉与郭士纳的差距

《中外管理》：我们注意到，IBM的郭士纳与惠普的卡莉，背景有很多相似点：供职的企业都是领袖巨头，都拥有经典的文化；他们入主，都在这些巨头处境不佳时；他们都是通过猎头空降去的；空降前都从未涉足过该产业，不懂技术；他们也都主张“大是好的”……但他们一个成功拯救了企业，另一个将企业带入了茫然；一个光荣退居二线，另一个则被迫溘然挂冠。是什么决定了他们截然不同的成败结局？

高建华：我觉得郭士纳精明在于，他没有过多地试图颠覆IBM的文化，而只是使IBM原来的文化更加灵活。而这种灵活性，又主要表现在IBM的经营当中。企业运作有三个层次，最上面是文化，中间是管理，离客户最近的是经营。IBM变革的主要是经营，在管理层次上，他们动得都不是很多。我觉得郭士纳对于IBM文化的变革，更是谨慎。

但卡莉刚好相反，她先动文化。文化变了，管理体系就跟着变。并购之后惠普的薪酬结构完全是原康柏的：将工资比重大幅提升，而将福利所占比重大幅压缩。结果是什么？就是注重短期，忽略长远，因为福利都是涉及员工稳定，涉及公司长远的。直到最近一年来，她才开始对惠普的产品与经营进行调整和发力，但已经太晚了……如果她先做经营和产品，先提升业绩，先不动管理和文化，等你在业绩上好看了，大家服你了，阻力少了，你再进行配套的管理改革，最后再做文化变革，一切就都顺理成章了。

我想：作为职业经理人，到一家新企业，不要先急于否定它既有的文化，不要急于强化自己的权力，不要老想着改造别人，因为它迟早会有反弹。空降经理人应该先定位为“帮助者”，打消对方的戒心，你再提改进建议，对方自然就会接受。如果卡莉能把思路调整一下，到现在这个阶段(上任五六年)再谈文化变革问题，也许她也会像郭士纳一样成功。