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构建思科文化

11月28日 编辑 fanwen51.com

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思科员工人手一个文化卡被业内传为佳话。作为思科高级管理人员,你认为管理、文化和沟通之间是一种什么关系?这也是目前很多中国企业管理人员都很关心的话题。

林正刚:管理、文化和沟通三者是互相关联的,他们的关系很难一句话说清楚。几天前,一个相当规模的企业老总跟我说他的企业有点麻烦。我了解他是一个聪明能干的人,对公司的愿景描绘很清楚。我问他一个很简单的问题:除了你之外,还有谁知道你的愿景?他没法回答我。这就是很多企业的通病,企业的领导很有远见、很有激情,但他们没有合适的途径和手段对内对外传达这种企业的愿景和文化,所以是失败的。 很多公司把企业文化写出来挂在墙上,思科也有一张文化卡,但我认为公司的文化绝不是一句动听的话语,它表现在我们的行为里,根植于我们的思维中。比如,说一个人没有文化,这是从他的行为做出的判断,同样道理,一个企业的文化就是它的行为,就是企业每一个员工做出来的行为。如果企业的员工都不知道老板想什么,怎么可能形成一个企业的文化?这样,就带出了另一个问题,沟通。如果一个企业既没有价值观和做事的准则,又没有沟通的途径,就谈不上管理,根本无从管理。换句话说,一个企业没有文化、没有沟通,就没有管理,这三者是三位一体的关系。 经济观察报:思科的文化卡上写着“客户成功、高质量团队、推动变革、团队精神、没有技术崇拜、相互信任”等,看上去只是一些口号,而看不到文化的体系。思科的企业文化是如何架构起来的? 林正刚:我认为,一个企业文化的形成有几个阶段。首先,制定做事准则。1998年初进思科时,并没有像很多人以为的那样去看公司的各项数字,我花了一个月时间准备了一个企业文化的演示。公司的文化就是行为的准则,在开始游戏之前,规矩要先定好,哪些行为是可以接受的,哪些是不可以接受的。其次是沟通。开始三个月,我跑了公司内外很多地方,跟人们谈思科的文化。我认为,一定要由企业的领导人来讲这个行为准则,不然不会引起员工的重视。而且,讲一次是远远不够的,要通过不同的手段,通过实际行为不断地讲。比如,每个企业都会说“客户至上”,刚到思科我也听到这种文化,我以为又是说说而已的表面工作,过了一段时间我发现不是。有一次我与某服务经理开会,他的秘书来找他说客户有电话找他,通常经理的回答是,让客户等一下,我正在开会。但他立刻去接电话,因为客户比我们开会重要。而钱伯斯也会因为与很重要的客户谈电话而在董事会上迟到。这些故事就是对企业文化的行动证明和最好强化,客户真是重要。除了在管理的机制当中有这个要求,从管理的行为中也要有这种体现。第三,企业需要鼓励的机制。每年思科都有客户满意的调查,结果与员工的奖金挂钩。有一年调查出两个客户不满意,我立刻就去见他们,客户吓了一跳,没想到反应这么快,同时客户也就理解了,思科的“客户至上”、“客户满意”不是停留在口头上的。以上三个方面的要求不仅针对“客户至上”这一条,对企业文化的所有准则都通用。 我曾用几张胶片来说明“变革管理”这一企业文化。昨天的企业环境像一个大轮船在风平浪静的海面上,只有船长会时时查看海面上有没有冰块,其他员工的注意力都不会在外部。但现在的企业环境如同激流中的橡皮筏,三年计划是没用的,三个月的计划都可能跟不上市场的变化,船翻了也不知道是怎么回事。这不是说企业以后不用做计划了,而是计划的重心要改变。过去一年做一个计划,计划书很厚很好看,现在三个月就要做一次计划,也不再是一本计划书,而是要提供一个环境让大家沟通和作为。思科的市场和销售每三个月都要进行沟通,看看外部环境有什么改变?如果没有改变,才按原计划进行,如果变化了,随时就要调整。 在成熟的市场环境中,每一块地都已用上了,无缝插针,企业只有把自己小小的一片地种好,不断提高效率和产能。而中国市场还有许多待开垦的土地,虽然如此,中国的企业还是要面对全球化,不能关起门来做生意。这次非典事件也很好地说明了这一点。对个人、对企业都是这样,生存之道是应变,思科的企业文化就是不断创新,这一文化同样表现在员工的行动中。我1998年来公司负责企业事业部,除了电信外,分管金融和所有企业,过了几年,这个部门被拆分为四个,一般企业的管理者很难接受权限突然被分了一大半出去,但在思科每一个人都准备好了接受变化。一般情况是,今年有一块地盘,有一定的销售指标,下一年地盘缩小了一半,但是销售指标却提高了。公司要求地盘越做越小,指标越做越大,这种企业文化对人的价值观有很大挑战。 有一项调查表明,到目前为止,世界500强企业的平均寿命是44年,百年公司是很难做到的,而企业所以能存活百年,它一定善于应变,否则迟早完蛋。我相信,未来公司的平均寿命会越来越短。过去推动企业变革的诱因是工业技术,现在是由电子技术来推动变革,我们知道,工业技术的演进是很慢的,电子技术完全是另一回事,市场变化的速度超乎想象。正因如此,基业长青成为很多公司的追求目标。 总而言之,公司文化包括三个方面,公司有要求,员工的行为体现,加上鼓励机制。在考虑升降一个员工,能否适应变化是很重要的一条。我们每半年对员工进行一次挑战评估,其中的versatility(多功能性)很重要,一个员工的适应能力有多强,是否只能做销售或其他?适应性不强,员工总的价值就不会高。

不一样的思科?

经济观察报:有一种公司文化的定义是:“组织文化是指组织成员的共同价值观体系,它使组织独具特色,区别于其他组织。”这是不是说一家公司的文化一定不同于另一家公司的文化?我看到上面所列举的“思科文化”的描述在其他公司的文化介绍中也能看到。您认为,区分企业文化最核心的因素是什么?思科文化的特质在哪里? 林正刚:思科文化的特质在于执行,这是与其他公司最大的分别,思科成功也在于这一点。作为特定组织内的特殊的游戏规则,公司文化是自然而然形成的,很多公司对此都有共识,不同之处在于执行,在于公司的管理机制。我们做一切事情都是为了达到一个结果,执行过程很难衡量,但结果很容易衡量。在思科,如果任何事情不能衡量,那就不要做,这最好地体现了执行。在别的公司还在开会讨论时,思科已经动起来了。 经济观察报:《重构公司文化(Re-Engineering the Company Culture)》一书的作者Gerard Egan曾经说:文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西,实施起来十分艰难,但取得的效果却牢不可破。在实施的过程中,文化传播者和接受者之间如何沟通并最终取得一致?我想,沟通的双方不应当只限于公司内部人员,还应包括公众、媒体和所有利益相关者?思科如何与外部进行传播和沟通? 林正刚:这是一个很好的问题。虽然我们并没有刻意想去影响别人,但我们认为确定公司的文化和价值观至少要达到让人羡慕,高出利益相关者的期待,而不是与利益相关者抵触,一定要是很正面的,而且不能太离群。 政府面临的挑战和企业很相似,做得好与不好完全在于沟通,全世界打仗都是因为沟通失败,这的确值得好好研究。我们提供的技术都是为了改善沟通条件,当然最后还是要靠人去沟通。 经济观察报:思科是一家美国公司,所以,思科的文化肯定带有美国文化的特色,而美国文化与中国文化之间存在着巨大的差异,既然有差异,肯定就会存在融合或者并存、尊重或者排斥的问题。那么思科中国公司,或者思科亚太区是否遇到了这样的问题?如果是,如何解决这些问题的?你们是如何在中国推行思科文化的? 林正刚:我的理论是,在全球化的进程中,将消除中西文化的区别,有的只是高效率文化和低效率文化。文化是一种行为,一种习惯。举例说,有人习惯迟到,这是成功的还是高效的?道理很明白,但有人永远改不了,东西方人没分别。但中西文化在沟通方面有明显的分别,如果用形状来表达,西方人是方的,中国人是圆的,我个人喜欢方的,圆的摸不着边,完了没有不知道。这是我个人的观点,不代表思科。我在国外时间很长,常为一件事与老外争吵,对事不对人,但在中国这样会得罪很多人,甚至被误认为是人身攻击。当然,不止中国是圆的,有的老外也有这种习惯,特别是欧洲人。我认为,效率高的还是直来直去,绕来绕去不到正题,有礼貌的考虑,但对沟通造成了障碍,也浪费了时间。 大部分人的出发点都是为了做好一件工作,误解和差错出在沟通的方法,最后导致人与人之间的矛盾。我的经验是,正视问题的存在,并说明做事的方法,我是直来直去,诚实不隐瞒,对事不对人,在中国十几年了,这个方法基本还行得通,但技巧上改了一些。企业管理当中,效率是最重要的,开会兜圈、拖拖拉拉,这对客户是最不负责任的。 只要抓住基础的价值观,外面叫你思科文化还是美国文化,这并不重要。思科所推行的企业文化是否成功,不由我来评价,而要由客户来说。但可以肯定的是,思科的做法有一定的效果和效率。有些企业在很小的时候能坚持企业文化,公司一大就没办法了,价值观也就慢慢稀释掉了,公司也就完了。所以,思科不断地在系统上投资,不断扩大它的覆盖面,确保所有员工都能接触到公司的文化和价值观,并将之贯彻到底。 经济观察报:的确,思科先进的网络为沟通提供了技术保障和通畅的渠道,这方面是其他公司很难做到的。 林正刚:IT是很重要的手段,没有这些,刚才这些都白讲了。我们讲开放的沟通,理论上公司内部人与人沟通不成问题,如果没有网络,找人都找不到,跟谁沟通?那是空谈。无线上网、IP电话、即时语音,我可以在同一时间与三四个人沟通,这是很平常的事。除此之外,思科的人事系统都在网上,系统把需要批示的文件送到我这里,如果我两天之内没有反应,该文件就被送到我的老板那里,所以不提高反应速度,大家日子都不好过。系统还有一个最大的好处在于,所有的人都不愿做坏人,那么让系统做坏人,系统在催你,不管你是总裁、副总裁还是其他,系统一视同仁。 系统不单纯是技术,它一定要适用于企业运作和业务发展。思科正要开办一个教育讲座,其中讲到一定要讲求IT系统与公司业务之间协同关系,否则系统投资都是浪费的。思科自己在这个方面做得确实很成功。 经济观察报:2002财年,思科全球客户满意度达到了4.63(满分为5),这个数字意味着什么?是否体现了思科文化在客户当中的渗透情况? 林正刚:思科请第三方公司对全球客户进行数据采集用来测算客户满意度,报告针对每一个国家、每一个客户,涉及思科产品、技术、服务等方面的70个问题。思科每年得分总是比上一年要高,但分数本身的意义不大,关键是要了解这个数字是怎么测算出来的,拿到数据后我们怎么分析利用,怎么提升客户满意度,这才是最重要的。你的问题很好,现在问卷里多涉及产品、技术、服务,我们完全可以考虑把思科文化和管理也列进调查内容。 我们讲“客户体验”,客户在与我们交往的过程中也学到了我们管理的方法,合作伙伴也是这样。最近五六年里,不断有客户提出要求,除了讲产品和技术,给我们讲讲思科管理吧。所以,我在中国常常对客户讲课,其中两个最热门的题目是,思科的企业文化和思科的管理方法。两年前,广东邮电200多管理者请思科团队讲课,我们派出了隆重的讲师团,杜家滨和我都在其中,家滨讲思科文化,我谈销售管理,其他三个人讲服务体制等,反响很好。 经济观察报:我想,这实际上是思科影响力的表现,客户不只当你是个技术领袖,你传播的东西甚至能影响到他们的思维和管理。

与时俱进

经济观察报:目前,国内最流行的一句话是:与时俱进。随着社会的变迁,相信,企业文化也需要与时俱进。关键是,企业怎样才能保证自己的文化与时俱进? 林正刚:企业文化、远景、使命、价值观、战略,按这个顺序排下来,越在前面的历时越长。我们每三个月都会回顾一下战略问题,看看是否需要修正,同时我们也会看公司的价值观。客户满意、适应变化、团队精神,有些东西短期之内只要加强,不需要改变。同样是“团队精神”一个字,5年前与现在含义不同,人们对它的理解变化了,它对公司的重要性也有所不同,三个人的团队合作很容易做到,公司发展到3000人时团队的重要性就更大,3万人的公司如果没有团队合作肯定会失败,所以,今年思科要加强团队精神,这就是与时俱进的表现。除此之外,思科今年强调从总部到区域的跨部门合作。一个组织如果不能互相推动是不健康的,很容易变成一潭死水。我们推行权力下放,但一段时间不与人沟通,自主权没有监控就会出问题,管理就是同时处理很多有矛盾的事情,整天在走钢丝。我们的愿景“互联网改变一切”还远远没有达到,互联网改变生活这样的事正在发生,在中国也是这样,泡沫过后,互联网开始脚踏实地,电子商务也在逐渐推进,所以我们的愿景不需要改。 后记 ■艾君/文 文化看似玄奥其实简单:几个好朋友下班后去喝一杯再回家,这是生活文化;日本的火车车厢里很安静,讲手机电话的人要到车厢外面去,这是社会文化;客户至上,开会时允许随时接听客户来电,大家对此都表示理解,这是企业文化。 人们常说,观念是最难改变的,“企业文化”就是属于观念范畴的东西。上个世纪80年代初,我国商界就流行一个口号:客户是上帝。这意味着一个很大的观念转变。十几年前初来中国时,林正刚一进商场就看到大标语“客户是上帝”,还说“微笑服务”,但售货员常常背对着顾客,你不叫他,他不理你。林正刚戏言,上帝只要见一次就够了。这种口号式管理与行动脱节,但口号有总比没有好,多少是个依据,是个开始,接下来才会把口号变成实际的行动。实际情况正是如此,我国企业真正做到“客户是上帝”,不过是近几年的事情,也就是说,这个观念的转变用了20多年的时间,基本与中国从计划经济向市场经济转变的节奏同步。 思科的故事说明,一个出色的企业领导和一个出色的企业,两者不能分割,除了思科,还有微软公司和比尔·盖茨,戴尔公司和迈克尔·戴尔等作为例证。近年来,中国的企业和企业家也能开始形成这种对应,比如海尔公司和张瑞敏,联想和柳传志。这些企业家身上折射出很突出、很优秀的企业文化,如果换一种解读方式,它意味着沟通有效,管理科学。 中国今天面临很大的管理难题,大到国家小到企业都是如此。不少企业的高层领导缺乏基本的管理概念,问及平日看什么书,他说《孙子兵法》,似乎不知现代企业的管理技巧、文化和价值观已经完全改变。在中国,管理是弱点,这很正常,因为中国过去是计划经济,不需要管理,管理是西方市场经济条件下的产物。但这个借口不能老用,经济全球化不允许中国企业“特立独行”,管理水平十年二十年不行,三十五十年还不行,那就死定了。

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