如何制定企业职业生涯管理与开发体系

[企业管理制度如何制定]管理制度是企业进行基础管理不可替代的工具。制定管理制度的目的，是为了规范员工的行为，使企业内各项活动行之有效地进行，从而提高企业的经济效益，然而，随着社会环境的日新月异以...+阅读

如何制定企业职业生涯管理与开发体系

对管理人员进行成功的战略管理，是实现企业其它战略目标的前提。实施企业管理人员战略管理的最优方法之一是“职业生涯开发与管理”。上级主管了解自己部门的员工最关心、最有信心、最担心和最烦心的问题吗？员工了解他们的上级或总经理，最关心、最有信心、最担心和最烦心的问题吗？员工的多少人生发展需求满足是来自于他们目前从事的职业？如何了解员工的特质，使其能够人尽其才，充分发挥潜能？除了福利、薪资、职务的奖励之外，如何找到最有效的激励员工的方法？最适合企业发展的、最符合员工需求的培训才是最好的！企业的决策者及管理人员如何做到真正了解员工的潜能及需求，给予他们最想要的培训。职业生涯培训系统里有相关配套的一系列调查表格，为协助企业决策者及人力资源部门建立新型人力资源信息库提供最佳的、最真实的依据。

如何将企业文化与员工的个人行为最佳融合？如何建立积极、协作的心态？如何建立知识、能力、素质、心态一流的有凝聚力、有创造力的团队？企业管理人员有三个基本能力要求，其中最重要的一个就是企业伦理的培养，只有建立正确的、完善的企业伦理，才能建立一支知识、能力、素质、心态一流的有凝聚力有创造力的团队。如何将企业的目标和个人的目标最紧密的结合在一起？如何制定企业最需求、最合适的培训方案？每个参加培训的员工会根据企业的发展目标制定出职业生涯简历、职业生涯现状分析、职业生涯规划三份非常重要的资料，建立起个人的职业生涯信息库。对企业人力资源进行“盘点”，协助企业建立新型人力资源信息库，建立对企业管理人员的科学培养体系，从根本上保证企业各项发展规划的实施，使管理人员的职业目标与企业发展的战略目标紧密结合。

员工是否根据企业的发展制定了规划？若制定了，实现了吗？技术人员成为管理人员时职业转换了，职务提高了，相应的管理能力提高了吗？只有同时既符合企业发展和大多数员工个人发展的需要，才能产生相互的、强大的推动作用。职业生涯开发与管理的系统使人的全面发展与企业发展的战略目标紧密结合，当个人受益并发展时，企业将是最大的受益者，是一个1+1>2的理论体系。

资源管理应系统实施资源整合应用和什么等工作

相应的调整和改变的灵活系统。这样就能减少公司二次开发的成本，并且能充分的满足、贴切公司的需求，进而节约不必要的开支。4、无纸化办公、异地共同办公，无论你在哪里都可以登陆这套人力资源管理系统实现你在企业中的角色，就想你在坐在办公室一样完成这套工作流程，大大提高了工作效率。这也是对管理制度的一种体现，体现了“管理在前，执行在后”的先进理念。5、随着企业管理理念的提高，企业内的职位、岗位划分越来越细致，针对这种发展的趋势，我们选择人力资源管理软件的时候必须考虑到系统中权限控制是否适合公司各个岗位的问题。权限分配必须分别对应于企业中不同的部门和不同的人，根据不同的管理人员而下放相应的权限。这样才能给企业带来管理的安全和信息的保密。

另外，在分布式权限控制系统中职位与权限相结合，不因人的流动而造成职责的空缺。并且，既可以统一管理，又明确分工。合理的下放职权，亦可减轻各岗位的工作负担。考量因素烽火猎聘资深顾问认为人力资源管理系统是一个体系，后有很多模组，如：任用、训练、薪资、福利、员工关系等子系统，所以这是一个很庞大的架构，而e化只是应用网路来从事人力资源管理的方式之一。在企业决定建立人力资源管理体系前，有五个重要的考量因素：· 组织的经营目标人力资源系统的最终目的，便是为了能够促进组织经营目标的达成。如果组织经营目标改变，人力资源系统必须随之调整。· 外在的竞争环境当竞争环境产生变化时，若要维持竞争优势，人力资源系统便须做适度的调整。

· 内在的员工需求人力资源系统必须满足员工需求，唯有满足员工需求，才有员工满意、员工忠诚，员工才可能留任。· 成本效益的考量人力资源管理体系是需要成本的，如：劳动条件的给与或提升，在在都需要投入成本。建立人力资源管理体系之前，必须考量所产生的有形与无形效益，是否能够回收或超越所投资成本。· 公司的资本能力公司是否拥有支付这庞大体系费用的能力，亦是考量的重点之一。系统建立建立人力资源管理系统是人资单位的责任，建立体系必须先了解组织的独特的组织沿革、企业文化、经营目标、组织设计、工作设计、员工组成、员工需求等等，因此人力资源管理体系不能移植，企业须以自我需求为基础，根据上述五个考量因素，量身规划符合自己所需的人力资源管理体系。

因此，并没有所谓的标准化人力资源管理体系。要规划符合自己所需的人力资源管理体系，人力资源主管及主办人员必须养成足够的设计能力，以便建立人力资源管理体系。但是，现在人力资源管理体系建立最大的问题，不是在于如何建立，而是建立之后，各个子系统之间的衔接未能环环相扣，人力资源管理的整体功能无法发挥。因此，如何整合连结各个子系统，例如任用系统、薪资系统、训练系统、福利系统等，成为一个完整的人力资源管理体系，是当今企业最大课题。· 系统建立权威认可《企业组织系统》是由贾长松先生联合中国顶级实战专家包括龙平、闵波等及国际GLP权威研究机构共同发起的企业组织系统专业咨询团队。贾长松先生为公认顶级实战组织管理系统专家。

北京大学、清华大学等高校总裁班特聘专家，东方名家、世纪传播、前沿讲座及中国教育台顾问专家。《企业组织系统咨询》中国区专家。被中国国际品牌协会评为“最受企业尊敬的管理顾问”· 组织构建包含组织机构图，工作分析，薪酬系统，绩效系统，招聘系统，生涯规划系统，培训系统。其形式为，从方案制度的学习到制定、导入、修订、形成完整文本制度。· 详细目录组织机构图：如何设计组织机构图，让其科学合理；规划企业未来五年组织发展，既给员工以愿景和激励的作用，有能权责清晰，归口明确。工作分析：工作分析，奠定扎实的人力资源管理基础，明确各岗位职责、对应权限，达到“人人有事做，事事有人做”；明确各岗位用人标准，为找人选人提供依据；编制有效的职位说明书，为员工提供清晰的工作指引。

薪酬系统：进行岗位价值评估，让岗位薪酬与岗位价值量对等；一步步设计出各岗位薪酬标准，度身定制切合企业实际的薪酬方案，让企业薪酬更富竞争力，吸引及留住人才；设计能充分激发营销体系人员动力的薪酬机制，驱动营销人员挑战业绩极限，设计能充分激发营销体系人员动力的薪酬机制，驱动营销人员挑战业绩极限；制定科学严谨的薪酬管理制度，明确各岗位薪酬结构、方式，设计财务体系人员薪酬机制，加强对财务人员管控。绩效系统：如何有效地对人员进行绩效考核，驱动员工朝企业希望的方向前进；建立各部门、各岗位绩效考核指标辞典，让各岗位考核有据可查，对员工进行品行考核，评判其品行得分；对员工离职进行管理，在法律允许的范围内界定对员工的规范要求。

招聘系统：如何科学有效地选拔人才，让企业招到最适合的人；设定各岗位招聘所需经历程序，让各岗位招聘有章可循，对应聘人员的简历进行筛选，确定各岗位优秀标杆；界定应聘者与企业所需文化的匹配度，确保人才与企业的适配性；制定有效的招聘管理办法，让招聘有章可循，制定有效的竞...

美世：如何有效进行员工职业生涯管理

构建内部人才通道，发展业务能力，同时增强员工的价值和认同感，是企业发展和留住优秀人才的关键。在中国，每五个员工中就有一人在考虑离开现在的公司，寻找新的工作1 。在香港，情况也好不到哪里去。鉴于劳动力市场频繁流动，加上潜在雇主总是伺机而动招揽优秀人才，许多员工都在考虑弃“暗”投“明”。美世最近的一项研究结果2 显示，未来一年，吸引和留住人才是企业的重中之重，紧随其后的则是领导力开发和人才管理。谈到培养和管理一个群策群力的员工团队，许多企业都面临着相似的挑战，他们要确定如何定义和发现所需的人才，根据未来的需要评估当前的能力现状，并不断地介入人才发展的过程，以达成所期望的效果。一旦企业的员工适当地融合在一起，那么企业如何让这个理想的员工团队保持动力并全心投入呢？根据美世的全球What's WorkingTM 研究，无论身处何地，很少有员工认为他们所在的企业在充分发挥人的潜力方面做得很好。

在美世调研的16个国家中的12个国家，只有55%的员工表示，他们对于能够通过现有雇主实现其长期职业目标充满信心。在美世调研的16个国家中的13个国家，只有55%的员工表示，他们在自己所在的企业中具备充分的成长和发展机会。和全球总体趋势一样，中国的员工也表示，他们在培训和发展方面没有获得足够的机会3 。将近四分之一的员工表示他们所在的企业没有提供良好的培训机会，以帮助他们增强自己的职业选择。在所有的中国员工当中，只有大约一半的员工表示，他们的经理积极鼓励他们参与各种各样的培训。然而，在参与最近的“吸引和保留人才趋势调查” 4 的企业当中，有87%的企业表示，他们认为职业提升和发展是留住员工的最重要的方法。利用职业管理，增强员工的价值主张在西方，九十年代期间的趋势一直就是鼓励员工“管理自己的职业”，这与几十年来主导的“终身”雇佣体制截然相反。

随着诸如缩减编制（downsizing）和调整至合适编制（rightsizing）等“灵活劳动力”战略的出现，关于“雇佣稳定性”的心理概念受到了威胁甚至是消除。与此同时，在东方，由于企业在社会上通常扮演家长式的角色，员工的忠诚度一直较高。在亚洲，大幅裁员和“合理裁员”（smartsizing）的理念，传统上就一直不被认为是可以接受的降本方式。今天，东西方的雇佣模式都在经历着变革。西方企业已经开始更多地关注职业管理，以此鼓励员工的投入，而一些东方企业则开始更多地关注个人对职业的自主权和支配力。哪种方式是管理职业生涯的最佳方式呢？对于这个问题，答案似乎是介于两者之间。明智的企业已经开始重新考虑职业生涯的管理，希望它可以成为一个工具，帮助明确和制定一个具吸引力的员工价值观──减少员工流失率、增加员工参与度。

不过，这并非是企业应当把职业生涯管理当作关键工具的唯一理由。尤其是在中国，发展职业生涯管理的框架有助于企业在那些员工最难以招募或保留的职能领域，如营销、销售、工程和研发等，塑造其内部的卓越品质。Mercer HR最近就改善职业管理的问题发表了一份全面的见解，题为《职业生涯共赢模式：融合三方合作，构建职业生涯﹑推动经营业绩》（The Career Joint Venture: forging a three-way partnership to build careers and drive business performance）。定义职业生涯共赢模式职业生涯共赢模式包括：定义企业对职业生涯的承诺 – 是指那些由群策群力和全心投入的员工团队所驱动的经战略和理念。识别人才动态过程 – 包括人才来源，人才在企业内外部的流动状况，以及人才在企业内的典型晋升路径。

构筑和实施有意义的职业生涯框架 – 是正规的职业生涯管理体系的基石。实施职业生涯框架包括：明确驱动绩效的关键职业生涯发展路径；随着员工通过某个特定路径晋升，所需要明确的那些按照角色划分的关键岗位职责；取得成功所必需的技术和行为素质；每个职业路径的“入口”和“出口”；获得技术和行为经验所需的培训和发展项目；最后，管理人士和员工为了做出明智的决策﹑执行正确的职业行动所需的工具﹑信息和支持。做出“人”的决策 – 指管理人士和领导者就人才准备性﹑个人职业期望以及绩效和潜能评估展开针对性讨论并做出明智决策的能力。行动的实施 – 企业通过 a）就个人职业生涯的投资价值进行沟通，b）为管理人士和员工提供适当的激励机制以实现既定目标，以及c）衡量和汇报企业在职业生涯管理方面取得的成功等方式，兑现企业对员工职业生涯承诺的能力。

成功执行职业生涯行动的企业都会将具体和可衡量的绩效指标纳入其公司评分卡。职业生涯共赢模式的五大宗旨成功的企业：投资关键的职业生涯发展路径，驱动绩效和竞争优势；传达并提供有力﹑简单和灵活的流程和工具；强调“构建”﹑而不是“购买”决策，以此维护和提高内部劳动力市场的质量；创造一个能够认可员工﹑管理人士和企业利益的文化；以及利用三方的信息交换作为推动力。20家美国跨国公司从职业生涯管理中获得的益处2005年，美世对20家总部位于美国的全球性企业进行了一次调研，以判定大型跨国公司的职业生...

如何实施职业生涯管理

对于一个企业应当怎样实施对员工的职业生涯管理呢？华恒智信通过多年的企业人力资源管理咨询实践，总结归纳出以下方法，以供企业参考。

（1）职业分析。组织应对员工所处的工作环境进行深度分析，掌握员工的基本资料，包括职务名称、直接上级、定员、性格、能力、爱好、特长与需求等方面的内容，同时要让员工明确自己所从事工作的特点，包括：需要的文化知识水平、工作经验、能力要求，对各个岗位都制定相应的工作描述和工作说明书。

（2）员工素质测评。通过个性、智力水平、职业倾向、气质、管理能力等方面的测评，全面了解员工的基本情况，以便将其安排到适合的工作岗位。还可以深入分析员工的优缺点，在使用中扬长避短，并针对其不足，提供相应的培训。主要方法有：卡特尔16种人格因素测验、智力测验、霍兰德职业倾向测验、气质测验、管理能力测验、一般能力测验等。

（3）职业通道设计。就是在职业分析的基础上，为员工指明可能的发展方向和机会，包括职业目标和职业阶梯设计与规划。

（4）职业生涯规划实施。这是职业生涯管理的关键一步。组织一方面应建立与职业生涯管理相配套的培训与开发体系，有针对性地提高各类员工的知识和技能；另一方面还要制定完整有序的职业生涯管理制度，让员工了解组织的经营理念、管理制度和文化，并及时向员工反馈信息。...