阿里巴巴绩效考核制度

[员工绩效考核制度]员工绩效考核制度第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、...+阅读

阿里巴巴绩效考核制度

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阿里巴巴《绩效考核制度》

第一章总则

第一条概念

绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；

第二条考核的目的

一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；

二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；

三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；

第三条考核结果运用

一、考核结果为员工绩效提升提供指导；

二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；

三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据

四、作为联系其它人事管理制度的依据；

第四条适用范围

本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。

第二章职责

第一条决策委员会

指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；

第二条总裁职责

一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；

二、负责考核分管部门负责人；

三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；1.2.22.2.5四、直接上级为主管的高级职员级员工或基层级人员：由其上级主管进行初步

阿里巴巴的管理制度有哪些

1、员工培训战略 “一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长。一是员工的成长，一个客户的成长。我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员工，培训客户。＂——马云每个企业都非常重视员工的培训，但我们观察发现大部分企业都是采用一种灌输式的方法。在培训中，员工不断了解企业的价值观和使命，明晰企业的规章制度和经营理念，在工作中自觉地以企业经营理念为指导，模范地遵守企业的各项制度，加强了责任感和使命感，使企业的规章制度内化为员工的自觉行为，大大提高了企业的管理水平和工作效率。

如何深入地讲述这些内容。让员工快速地融入企业之中，需要有一个快速有效的办法，就是进行系统的企业文化知识的培训。对于阿里而言，一切规章和制度的出发点是“调动每一个人的积极性和创造性，使员工的能量能够最大化地释放出来”。阿里巴巴非常重视培训。大约2005年开始，阿里巴巴着力在公司内部逐渐打造了一整套的培训体系，像“阿里党校”、“阿里夜谈”、“阿里课堂”，还有“百年大计”、“百年诚信”、“百年阿里”，这里既有公司的发展理念、价值观体系的培训，也有对工作技能方面的培训。

阿里巴巴有两套人才发展体系，一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一个专业领域的人才；另一套体系就是搞M路线，即管理者路线，从M1到M10，把每一个层级的评判能力全部细分，它的能力表现是什么，要达到什么样的层级，全部有一个细分的体系。这样就实现了整个人力资源体系的科学化。企业文化与员工晋升的协同，在一些企业里会单独成为企业的晋升文化，晋升文化则成为企业文化的重要部分，为企业发展、人员成长提供有力的支撑和推动作用，为企业的长足发展提供人才培养使用的舆论和制度支持，在企业里形成你追我赶、人尽其才的良好氛围。

2、员工管理马云注重给员工提供一个良好的成长环境，一个广阔的成长空间，能让他们心甘情愿地留在自己的公司，为实现百年企业的梦想而共同奋斗。

3、员工考核现在大多企业都认识到了绩效管理的重要性，也花了很大力气去引进和完善绩效制度，可绩效体系在企业运行的效果，却往往总是差强人意。实际上，很多企业引进的绩效制度不是不系统，提炼的绩效指标也不是不科学，只是他们却忽略了一个很重要的因素—企业文化。

在企业文化与员工绩效考核协同的工作上，需要建立企业文化建设长效保障机制，在员工绩效考核体系的基础上增加企业文化考核内容。同时，为了提高各部门和广大员工参与企业文化建设的积极性，也需要建立领导垂范、全员参与、齐抓共管的企业文化管理体制。阿里巴巴也将价值观考核从更偏文化理念的传道，落实到可承载、可量化评估，可以科学记录评估，并且深度挖掘的体系。

如今，阿里巴巴把这套价值观考核体系做入了KPI系统，在整个体系里占了考核的50%，与员工的晋升、年终奖、整体公司评价，保证授予的期权挂钩。

4、留才策略 ①、完善职业发展通道建立管理信道系列（M）和技术信道系列（P）的职业发展通道，为员工提供畅通的发展通道，增强员工的归属感。打破人才晋升的条条框框，通过内部竞争上岗等方式，让优秀人才脱颖而出，真正体现”让有能力的人有舞台”的人才理念。

②、企业文化成为职工晋升的必要条件企业文化考评达标才能晋升，以绩效考核中的核心价值观得分为依据。

我要一份管理人员的考核制度总经理副总经理实施目标考核其

员工绩效考核绩效考核评估表员工姓名所在岗位所在部门评估区间年月 ∽ 年月评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）评估项目标准与要求评分权重自我评分直属评分经理评分总经理评分本栏平均分工作业绩 1.工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 2.生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3.相关技术/品质的控制或改良 4.团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5.6S管理、ISO执行情况、制度落实状况工作技能 1.业务知识技能、管理决策的能力 2 2.组织与领导的能力 3.沟通与协调的能力 4.开拓与创新的能力 5.执行与贯彻的能力工作素质 1.任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 2.工作努力，份内工作非常完善 3.责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4.职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5.工作的责任感与对公司的奉献精神工作态度 1.服从工作安排，勤勉、诚恳， 2.团结协作，团队意识 3.守时守规，务实、主动、积极 4.不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5.工作精神面貌：是否乐观、进取考评人签名本人：直属：经理：总经理：评估得分工作业绩平均分*4+工作技能平均分*2+工作素质*2+工作态度*2= 分出勤及奖惩（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退次*0.5 + 旷工天*4 +事假天*0.5 +病假天*0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款/警告次*1 +小过次*3 +大过次*9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬次*1 +小功次*3 +大功次*9 = 分总分评估得分分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下总经理考核指标：绩效任务绩效80% 销售收入10% 保证公司年度经营目标的实现是否达到董事会下达的销售收入指标。

利润额30% 满足股东盈利性要求是否完成董事会下达的年度利润指标（否决性指标）。市场占有率10% 保证长期利润的实现是否完成董事会下达的市场占有率指标。应收帐款10% 保持合理的现金流量，防止财务危机应收账款周转率=销售收入/当年平均应收账款：大于次。重要任务完成情况20% 董事会下达的其它任务，如上市等任务目标与完成情况对比。管理绩效10% 预算控制4% 保证公司预算控制的计划性不超过董事会批准预算。关键人员流失率3% 保证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于 % 。全员劳动生产率3% 提高生产效率和经营效益劳动生产率（=销售收入/全员人数）较上年提高% 。

阿里巴巴集团的激励机制是怎么做的

阿里巴巴集团很早就发展了自己的股权激励制度，经过马云等高管的发展和研究完善，阿里集团搞出了一个“受限制股份单位计划”，这个制度很像创投模式中的Vesting条款，员工逐年取得期权，这样有利于保持团队的稳定性，员工的积极性，也能为阿里的收购大局提供筹码。

“在行权之日，第一件事先交税！”阿里巴巴的员工都知道，当你要借一大笔钱交税的时候，多半是你股权激励变现的钱，可以交购房首付，或是买高配的轿车。而阿里巴巴的中高层，一到奖励日，更是向属下大派红包日。

“在阿里内部（可以说）有一个共识——（现金）奖金是对过去表现的认可，而受限制股份单位计划则是对未来的预期，是公司认为你未来能做出更大贡献才授予你的。”谈及阿里巴巴集团的股份相关的激励措施，一位曾在阿里任职的人士对记者表示。

在阿里巴巴集团的股权结构中，管理层、雇员及其他投资者持股合计占比超过40%。根据阿里巴巴网络的招股资料，授予员工及管理层的股权报酬包括了受限制股份单位计划、购股权计划和股份奖励计划三种，但对外界来说，奖励如何获得、规模多大却不得而知。

“阿里巴巴员工一般都有（受限制股份单位，简称：RSU），每年随着奖金发放，年终奖或者半年奖都有可能。”上述人士表示，阿里巴巴的员工每年都可以得到至少一份受限制股份单位奖励，每一份奖励的具体数量则可能因职位、贡献的不同而存在差异。

阿里巴巴集团成立以来，曾采用四项股权奖励计划授出股权报酬，包括阿里巴巴集团1999年购股权激励计划、2004年购股权激励计划、2005年购股权激励计划及2007年股份激励计划。

上述人士指出，实际上，2007年，阿里巴巴集团旗下B2B业务阿里巴巴网络在香港上市后，购股权奖励就越来越少，受限制股份单位计划逐渐成为一个主要的股权激励措施。

受限制股份单位计划：4年分期授予

无论是在曾经上市的阿里巴巴网络，还是在未上市的阿里巴巴集团，受限制股份单位计划都是其留住人才的一个重要手段。

“本质上就是（股票）期权。”该人士指出，员工获得受限制股份单位后，入职满一年才可以行使期权。而每一份受限制股份单位的发放则是分4年逐步到位，每年授予25%。而由于每年都会伴随奖金发放新的受限制股份单位奖励，员工手中所持受限制股份单位的数量会滚动增加。