从财务角度应如何做好分公司合作工程的管理

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从财务角度应如何做好分公司合作工程的管理

你的问题太大，我无法回答你，我只能帮你去找找相关的资料，用不用的上，你自己看看。觉得可以就分。建议你阅读相关书籍，这样比较系统，而网上的东西东一块西一块的。

严格的意义上讲，只要是以集团公司下属的机构，都包括在分支机构的范围以内。我们这里讲的分支机构包括：分公司、分店、分厂、配送中心、维修中心、销售中心、研究发展中心、仓库等。而子公司是独立法人，具有独立管理的权限，在这里不纳入分支机构的范围之内。

分支机构的特点：远离集团本部。因为业务的发展，开拓市场的需要，分支机构在地理位置上都远离集团本部。机构设置相对简单，人员少。控制和监督薄弱。少数分支机构的管理者为了管理上的方便，一人独揽控制和监督的权力，导致缺乏有效的监控，权力失控。文化多元的冲突。分支机构一般从当地招聘工作人员，从总部派遣管理人员。来自不同地域的人员，因为文化、习俗上的差异导致管理上的困难。二、财务控制方法1、分支机构的类别案例分析：郑百文1998年取得配股资金后在全国各地迅速铺点，短时间内在全国设立了40多家分公司。公司规定：分公司完成销售一亿元者，负责人享受总公司副总经理待遇，分公司可自行购买小汽车一辆。这种考核方法会造成什么结果？分析：考核内容单一，负责人会为实现销售而忽视利润，导致其分公司采取高价进货低价销售的策略，使公司蒙受损失。结论：对分支机构的控制，应该采用正确的考核方法和指标。结合分支的类别，运用相应的财务考核方法和指标，实现有效控制。从财务属性来讲，分支机构的类别有： A、成本中心成本中心，只对它的成本和费用承担责任。不对其他的财务指标承担责任。比如一个生产线，一个独立的制造厂，就只对制造产品的成本负责，至于产品的销售价格是多少，最后创造多少利润，和它没有多大的关系。考核指标（以一个制造厂为例）：责任成本，制造车间自己能够控制的生产成本。标准成本，制造一个产品的成本的标准。而实际制造产品的成本与标准之间的差异，就是它所负责的责任。生产的均衡程度，是否按照生产计划均衡的生产。产品的质量。在财务方面对成本中心最重要的监督控制，就是责任成本。那些成本是它自己能够控制和决定的，这些成本就是它要承担责任的成本。如果其他方面要求承担过多的责任，会在管理上带来负面结果。另以一个维修服务中心为例，需要考核的方面有这个维修服务中心的工作质量、服务水平和费用预算。考核的重点在于在一定的费用的预算下达到的工作质量和服务水平。 B、收入中心只对销售的收入承担责任，不对其他方面承担责任。比如产一个销售分公司，它只对销售的额度负责。考核指标（以销售公司为例）：销售额度。对于销售公司来讲，考核的主要标准，就是看其销售额度完成多少，做出多少销售业绩。资金回收。销售款项的及时回收，资金的回笼，也是一个重要的考核标准。销售的业绩如果是堆积在大量的赊销、资金回笼困难的基础上，那么利润也只是停留在账面上，难以转化为实际的效益。与此有关的一个考核标准，就是坏账的控制。呆、坏账的比率、额度应该严格控制在一个安全的范围之内。销售费用。 C、利润中心既需要对收入承担责任，还要对自己的成本和费用承担责任。考核指标：利润额。平均资金利润率，简而言之，即每100块钱带来多少的利润。剩余利润，即利润总额减去资金成本。 D、投资中心有投资的决策权，但是这个权限一般被集团集中起来。对不同的中心，根据责任确定考核指标 2、财务收支控制

假如你是一家公司的创始人从财务角度怎样管理一家企业

作为一家公司的创始人，首要的任务就是确保公司的盈利点在哪里？再次就是确保公司现金流。我们可以从以下几个方面思考如何在财务的角度上去管理一家企业。

虎哥解惑

现金流，顾名思义就是一家企业能够维持正常运转的血液。如果不能保证现金流的充沛，那么企业所呈现出来的风险就非常的大，也有可能外面看这家公司运行非常正常，但是因为资金链断裂，突然一夜之间就宣布破产。这种情况比比皆是。

其二，确保公司财务制度的正常运转，需要有专门的财务人员或者委托给第三方财务人员，进行管理和归纳公司每月所有进项出项及开销。确保每个月的财务账目清晰明了。很多的企业亏损就在于财务永远是一笔糊涂账，从而使得一些不良的人员钻了空子。从而影响了公司的正常运营。

如果公司发展到一定规模，每年定期的财务审计是非常必要的。这样有助于公司在发展的过程中能够进行资本运作，尤其是在互联网企业财务制度的清晰，是直接影响一家企业能不能在资本市场进行融资，拿第三方投资人的钱进行公司企业规模扩大。

所以财务制度的完善与否直接决定了这家企业走得是否长远和健康。

虎哥解惑，每次回答都是用心系统性的思考。希望对你有所启发。

写关于可持续增长视角下的中小企业财务管理策略研究

一、中小企业财务管理中导致增长乏力的突出问题就目前而言，我国中小企业财务管理并不完善，存在着多方面的问题。资金的收支管理成为实现企业持续赢利的绊脚石，其主要问题存在于以下几个方面：

（一）财务控制薄弱，资金过多地停滞在周转过程中，对增长项目的投资则不集中、不充足。财务风险意识淡薄，企业始终在高风险区运行。

这表现在四个方面：一是过度负债；二是应收账款周转缓慢，资金回收困难；三是存货控制薄弱，造成资金呆滞、周转失灵；四是重钱不重物，资产流失、浪费严重，财务管理职责不明，资产浪费严重。

（二）对企业项目投资缺乏科学论证，缺乏明确方向和协同策略。第一，不顾客观条件和自身能力，片面追求部分产业，使投资不协调，无法发挥促进企业增长的作用。

第二，对项目的投资规模、资金结构、建设周期以及资金来源等缺乏科学的筹划与部署，对项目建设和经营过程中将要发生的现金流量缺乏可靠的预测。各项投资的综合效应不符合持续发展的要求。

（三）预算控制、资金管理等财务制度不到位，方向不全面；同时显现出预算计划与实施过程咬合不足，链接缺位的问题。目前很多中小企业预算体制不健全，不仅缺少对材料、工时、动力等消耗的定额管理和健全的分析核算制度，而且大多数仅仅局限于成本控制，根本上不能促进企业的长足发展。

即使投入有针对收入增长的资金，其预算实施过程也紊乱无序，没有与之对应的增长成果。其原因有很多，客观原因在于工作流程不规范，缺乏必要的财务监督机制；主观原因在于企业管理者对于预算等协调资金管理的财务控制手段不重视和不作为。

二、突破增长瓶颈、完善财务管理的原则和方法以企业持续的收入增长为目的，优化财务管理是解决以上突出问题、突破发展瓶颈的当务之急。

从技术改进、商业模式等多方面为基础的增长策略，从根本上看都需要合理的财务管理的支持。针对以上提出的主要问题，企业在财务管理的改进过程中应注重以下几点：

（一）从管理理念上打破保守观念，为增长提供资金支持赢利性的、稳定的收入增长理念与单纯侧重于削减成本、提高生产率的理念有很大差异。后者是强制性的、靠内部驱动的；而企业要更加积极主动地实现持续增长，则需要创造力，需要有从外到内考察、研究企业发展的能力。

针对目前很多中小企业拘泥于传统保守的管理模式，过多地强调减少成本的现象，最好的处理方法是将其与创收有机的结合，在投资和经营活动中合理地提供资金支持。这就要求所有的管理高层在关注成本管理、现金管理和资产管理的同时，以更加广阔的视角来扮演领导的角色，在增加收入上发挥作用。

（二）以持续发展和良性增长为目标，加强控制观念、实现综合性财务管理所谓企业可持续发展实际上是指企业所从事的经营事业或者说创造财富的事业的可持续发展，是企业的经营事业的总体社会经济价值即赢利能力、创造财富的能力，或者说配置资源的能力的不断增长。

而良性增长则是可持续发展的具体表现形式，即着力为创造公司新的竞争力和竞争优势，从而优化公司的赢利因素，同时也提高员工技能，增强他们对企业的信心。基础管理特别是财务管理，是构筑企业良性发展的地基。每一个部门都要在合理使用资金、节约资金支出等方面接受财务部门的指导，受到财务制度的约束，以此来保证企业经济效益的提高。

中小企业可持续发展要求财务管理主要运用价值形式对经营活动实施管理。通过价值形式，并借助多面控制和财务预算等相关手段，把企业的一切物质条件、经营过程结果都合理地加以规划和控制，达到提高企业效益、不断增加财富的目的。因此，财务管作为在作为企业管理的一个独立方面的同时，应该实现其管理工作的综合性和统筹作用。

（三）反映状况重新定位，积极寻求增长渠道在企业管理中，决策是否得当，经营是否合理，技术是否先进，产销是否顺畅，都应该迅速地在企业财务指标中得到反映。合理的财务管理能够迅速反映企业生产经营状况，并且及时重新进行市场定位，调整与之匹配的企业经营模式和资金投入，积极寻求增长渠道。例如，如果企业生产的产品适销对路，质量优良可靠，则可带动生产发展，实现产销两旺，资金周转加快，盈利能力增强，这一切都可以通过各种财务指标迅速地反映出来。

财务部门应通过自己的工作，向企业领导及时通报有关财务指标的变化情况，以便把各部门的工作都纳入到提高经济效益的轨道，努力实现财务管理的增长目标。面对新的竞争对手，企业更应敏锐地通过各种财务指标反映出销售等方面的变动，进行市场定位的更新和扩展，根据客户需求的市场细分，调整现有的资金配置。

三、以企业增长预算为起点，搭建全局管理架构增长预算是通过控制资金分配过程等一系列内容实现收入增长的财务管理控制方式，也是适当分配资源、实现短期与长期目标均衡的有效工具。

与增长相关的最普通预算项目是研发，而且，正如预算表上大部分项目一样，研发被认为是成本项目。但是增长要求成本不仅仅是发生在研发部门，增长的资源应分布在预算表中的各个方面。而事实上，很多企...