HR部门如何成为老板的战略合作伙伴

[战略合作伙伴协议书]一、合作目的彼此共同致力于建立并发展平等互利、相互协作、相互支持、共同发展的紧密的业务合作关系；通过业务领域的交流和合作，实现信息互通、资源共享、优势互补；业务合作...+阅读

HR部门如何成为老板的战略合作伙伴

无怪乎，人力资源概念在社会上炒得火热，壮志成诚加入者众多，而HR在职人士却各个面目表情青黄不接，受老板和员工的夹板气，看业务部门的脸色，做了大量工作却难有效果使得HR经理们脸上写着两个字委屈。有道是不识庐山真面目，只缘身在此山中，当HR管理者们跳出日常工作的视野也许可以更清楚的看到自身局限，笔者认为HR工作者的难堪来自于一方面希望企业承认人力资源部的战略地位，承认其辛苦的工作确有价值；而另一方面HR部门又很难从宏观上把握企业的发展脉络，在经营决策上真正为车子助力和提前预警，过高的目标定位和主体能力差距造成了从业人员的尴尬和困境。HR从业者都希望能够成为老板身边不可或缺的人物，但这条道路困难重重似乎对HR人员有着不可逾越的障碍，让我们先来看一下企业对真正具有战略思维的HR部门的具体要求：（圆球形状大小表示目前HR从业者在此象限的数量）如上图所云：希望成为企业的战略合作伙伴，必须迈上两个门槛，一是科学技术方法上的应用，二是HR政策方针与组织目标的一致性。

这似乎已是老生常谈了，纵观企业HR部门手段也不可谓不先进：招聘使用测评中心、结构化面试；绩效考核用得是KPI、MBO、平衡记分卡；薪酬使用要素评估、设计宽代工资结构；HR部门也一直力求与组织目标相一致：老板叫我们做什么从不敢说个不字，业务部门缺人手我们马上赶赴招聘会，可以说，认识上的差距使得HR部门有劲也不知道往哪儿使。让我们来看看技术方法到底如何应用，笔者认为科学的专业方法可分为分析方法和应用方法两类：分析方法是发现企业问题的武器，只有找到问题才能找到解决问题的方法，对于问题的界定不清常使HR经理们失去了使用好方法解决问题的机会。例如：销售经理抱怨最近销售人员士气不高，销售业绩大副下降，希望给销售人员涨工资以激励大家的斗志。

通常情况下HR经理会在工资总额允许的前提下开始履行工资晋升的程序，填写表格，通知财务部等照章办事，结果可想而知往往不尽人意，而更糟的可能是技术工程师也要求涨工资，这看似突如其来的变故常常使HR经理陷于更加尴尬的境地，问题的缘由就是对企业所发生的现象没有经过客观科学的分析。分析问题通常包括3个阶段：获取信息、分析信息、得出结论获取信息是要考虑向谁获取信息（信息来源的样本）、如何屏除虚假信息（辨伪）、提取真实信息，销售经理反映最近销售人员士气不高，业绩有所下降，是否真实反映了销售部的现状，要经过分析才能得出结论，HR经理们可以通过对往年销售数据和人均销售数据的分析得出变化的趋势，然后选取个人销售业绩变化较大和业绩稳定的员工进行访谈和沟通，访谈的问题可以打个腹稿或进行设计，对有可能造成员工士气低落的原因一一列出，有可能是新近市场涌进有实力的竞争者，员工竞争压力加大又无力解决造成业绩下降；有可能是公司产品不能满足客户要求，而销售人员反映之后得不到技术部门的改进心存怨气所致；有可能是新上任的销售经理管理下属的能力不佳，使员工感觉部门气氛不适；也有可能是公司新实行的业绩工资政策侧重于激励团队绩效，使个人业绩优秀的员工感觉不公平等，从分析中HR人员可以得出哪些是个体信息哪些是团体信息，将这些信息进行分析，就可以得出结论，然后找出真正对路的方法。

其实经过分析后，往往大部分员工士气低落导致的业绩下降并不是HR部门所能直接解决的问题，也许要在企业竞争力、销售模式、产品改进、售后服务、员工激励诸多方面进行调整才能期望问题得到解决，而这时人力资源部更可以将问题的核心和分析的过程提出，在公司经营层面谈出自己的看法，通过管理层协调将问题攻克，在这其中HR们认真专业的分析方法也会使各部门刮目相看了。在发现问题之后对于HR可以解决的问题，如通过对销售经理管理技能的培训和辅导、对个人业绩工资的再次设计才用得上HR的专业方法，HR专业方法的科学性是人力资源从业者们最喜欢炫耀的技术性资本，但对各种HR专业技术方法的使用更多是坐而论道者居多，肯钻研和深入探讨的显有。了解HR专业技术方法首先需要真正塌实务实的态度，彻底了解HR专业方法的出处和由来，清楚此方法的应用环境以及所起到效果的局限性，能解决哪些问题而对哪些问题无能为力；这种方法是否适合企业目前的发展阶段，方法的应用对企业环境有什么要求；方法应用的步骤如何？是否要求制定系统性的方案和更高层面的参与协同作战；HR部门要清楚一点方法是死的，企业是活的，取其方法之精髓或者将几种方法合并使用都是可以的，关键是使用拿来主义，唯企业经营所用，才能为企业解决真正的问题。

例如：销售方案经过对团队激励和个人激励业绩方案的再设计整体呈现上升状态，但老客户投诉增多，这是不是HR部门能够解决的问题呢？经过分析原来是由于业绩指标对销售人员有着强导向性，使得销售人员容易忽视非KPI指标限定的工作，员工为了达到指标的要求最大限度的获取业绩，忽视了客户结构与公司未来发展的关系，缺乏新产品的客户挖掘和老产品客户的售后维...

人力资源如何成为企业的战略合作伙伴

作为一名HR，最终目标都是要成为企业的BP，也就是所谓的战略合作伙伴。关于如何能够做到，我个人的理解是：

1、作为HR人员首先自身的能力要达标，也就是自身的专业知识、问题分析与解决的能力、沟通能力都需要比较强。

2、人力资源部门要转变思路，要将精力用在战略性的人力资源管理工作规划、人力资源配置、选人、育人、留人、用人的策略及制度建设等方面，不能将主要精力用在烦琐的人事和行政工作事务上。

3、从老板和公司战略角度出发，设计合理的工具和制度来保证公司的战略实现，比如结合公司设计合理的绩效管理体系、策略性的薪酬福利体系、完善的招聘配置体系等等。

4、和业务部门保持高度和紧密的合作，HR人员要熟悉公司的各项业务流程，只有这样，在设计和制定相应的制度、流程和工具时，才能有的放矢。

5、帮助老板和其他部门解决问题，这和第一点很相似，也就是要HR自身的专业能力过硬。以上就是我的一点浅薄的看法，希望你能够受用。

什么是战略性合作伙伴？哪位前辈能告诉我

所谓的战略合作伙伴，是指能够通过合资合作或其他方式，能够给企业带来资金、先进技术、管理经验，提升企业技术进步的核心竞争力和拓展国内外市场的能力，推动企业技术进步和产业升级的国内外先进企业。辞海说：战略是“对战争全局的筹划与指导。是依据战略合作伙伴认证书国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素确定的。战略解决的主要问题是：对战争的发生、发展及其特点、规律的分析与判断，战略方针、任务、方向和作战形式的确定，武装力量的建设和使用，武器装备和军需物资的生产，战略资源的开发、储备和利用，国防工程设施，战略后方建设，战争动员，以及照顾战争全局各方面、各阶段之间的关系等。或泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。

从上述定义中，我们注意到，战略运用的前提实际上是存在敌我双方，或敌我友三方，而战略合作伙伴关系则是我、友双方共同对敌的结盟关系。最早的战略合作伙伴关系出现在日本。20世纪70~80年代日本企业的崛起引起了美国学者的关注，他们通过观察发现.日本企业与其供应商在产品研发上的紧密合作关系.或者说特殊的合同关系，是日本企业超越美国企业的关键因素。对此日本通产省也承认：日本制造业竞争力强的缘由，是日本有独特的零部件外协合作关系系统。自20世纪90年代末以来，无论是国家层面还是企业层面，都根据自身利益及其在国际体系中的位置，努力寻求与其它国家或企业结成某种战略伙伴关系.谋求在更多方面的合作和发展。如美俄、法俄、日美、日俄、俄印，以及中俄、中美、中加等先后建立了各种形式的战略合作伙伴关系。

在企业层面，以我国企业为例.山东浪潮集团与美国微软公司缔结全球战略合作伙伴关系，以国际视野为本土客户服务；中国电力与埃森哲的战略合作，范围将涵盖企业战略设计、组织机构规划和流程重组等领域渐浪与谷歌双方达成战略合作关系，在搜索、资讯、广告等方面进行全方位战略合作。建立战略合作伙伴关系已经成为新形势下政治和经济发展的新的运作模式。战略合作伙伴关系是一种基于高度信任，伙伴成员间共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，它能对外界产生独立和重大的影响.并为合作各方带来深远的意义。...

厂商如何有效地建立战略合作伙伴关系

王总监上任当天，就遇到尴尬事：有三家经销商发来传真或者打来电话，中止与公司的合作。这让王总监倍感压力。既然如此，王总监索性第一天就从经销商方面着手，展开自己在音美公司的工作。不查不知道，一查吓一跳。王总监把两位销售助理召至办公室，把全国经销商资料一打开，发现公司去年有经销商200多家，目前留存的却不足120家，有90家“另觅前程”或者不辞而别了。而且，据销售助理陈述，还有不少经销商在作着与公司是否继续合作的“思想斗争”……公司的经销商合作系统已处于摇摇欲坠之中，必须尽快想办法将其“平稳”，甚至“茁壮成长”起来。为什么会出现这种情况呢？王总监马上召开部门会议，形成专项小组，对此进行专项、深入的调查研究。经过一周的努力，发现经销商不再“礼尚往来”的原因，主要是：

1、新产品研发缓慢，总是慢竞争对手半拍，坐失众多良机；

2、品牌传播力度不够，很难“出人头地”，加大了终端销售的难度；

3、对经销商的支持力度不够，原来的10%综合推广费，也时不时的拖欠；

4、公司对经销商的关心程度非常的“微薄”，除了进货和打款有联系外，平时仿如陌生人，这样做起来非常没劲，了无“前程”。问题还真不小，但总算把它们给“撵”出来了。尤其是王总监亲自通过传真、电话对现有经销商的深入调查，使他基本上了解了问题的症结所在，可以长舒一口气了。很快，王总监就展开了真刀真枪的实战操作了。一方面，他向董事会提交的《关于增强研发力量和迅速提升品牌形象的报告》和《关于建立战略合作伙伴关系的报告》两份文件，得到了董事会的认可和批复，按其执行。另一方面，确定了每一工作的负责人，全面负责其工作。经销商是音美公司发展的基石，尤其现在危机四伏，王总监对与广大经销商建立战略合作伙伴关系更为的关心。此外，根据公司的特点，也利于与广大经销商建立更为宽泛而紧密的战略合作伙伴关系。因为音美公司目前仍旧是世界为数不多的，能同时生产高级家庭影院、专业音响器材、迷你音响、公共广播系统、卡拉OK系统和Hi-Fi精品的公司之一……众多的优质产品，广阔的消费市场，为广大经销商专心致志做好音美公司，捆绑在一起，从事共同的事业奠定了扎实地基础。虽然有难度，但前提条件已是非常的好，困难是可以克服的。王总监为此也倾注了大部分的精力，他希望建立的是广大经销商与音美公司形成一个完美的整体——数百个实力强劲的经销商与音美公司一条心的做好音美产品，形成强大的音响事业发展的基础力量，而不是音美公司“孤单”的“当家作主”，与经销商仅为简单的买卖关系。