浅谈建筑企业如何做好十二五规划

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摘要：笔者根据多年来参与施工企业集团战略规划的经验及对施工企业战略规划问题的理解，总结出很多企业在战略规划中比较普遍存在的问题，主要有以下几点。随着“十二五”时期的到来，大型建设集团战略规划的编制工作也轰轰烈烈地进行着。“十二五”规划从思路到落地是一个系统的工作，只有遵循科学的战略思维模式、积极思考、有效改进问题，企业的战略规划才能做得更加科学、实用。

战略规划是大型、多业务、多组织层级企业非常关注的问题，随着“十二五”时期的到来，大型建设集团在集团总部、各业务板块、各子分公司层面开展战略规划的编制工作，可以说如何做好“十二五”规划已经成为各个企业集团及其业务板块近期非常重要的话题。企业要做好“十二五”规划，需要回顾“十一五”规划制定和实施过程中的问题，通过问题的分析、经验的总结，在“十二五”规划制定和实施过程中，避免重复出现问题，同时，继承“十一五”规划和实际运作中一些好的经验，促进企业未来五年的发展。

笔者根据多年来参与施工企业集团战略规划的经验及对施工企业战略规划问题的理解，总结出很多企业在战略规划中比较普遍存在的问题，主要有以下几点： 1.没有战略规划，没有战略管理意识。存在这类问题的企业的特点是所谓的“随遇而安”，企业的发展也多数处于“机会型”状态，企业经营管理的状态是：经营重于生产，企业和企业最高领导者的第一要务是拿项目；生产重于管理，在项目管理过程中，企业高层团队的管理重点在于解决企业生产中出现的各类问题，即所谓灭火的方式，最高领导者奔波于经营和生产的最前线，解决面临的最最紧迫的问题，管理体系难以成为推动生产和经营发展的力量。

以上也正是企业处于初级发展阶段特征的表现。这个阶段如果基础的管理尚未建立，谈战略管理则为时尚早。 2.战略规划不系统、不完整。这时企业处于战略管理的萌芽状态：企业往往已经有了相对规范的内部管理体系，战略规划的形式也已基本具备，战略规划主要是复制领导者的意图或一些观点，而领导者自身的思考也主要停留在运营体系上，还不超脱，难以认识到战略管理的重要性。

战略规划的内容无法指导企业的实际操作。这时企业处于战略管理的初级阶段：企业已经认识到有选择的业务组合以及有感召力的目标是战略的重要组成部分，并且这些目标已经对企业的发展起到一定的指导作用，老总的年度总结和新一年的工作计划已经能比较好的地与规划结合。以笔者的经验，虽然我们可能永远无法找到完美无缺的战略管理方法，但针对这些问题，我们依然能找到很大的改进空间。

作为阶段性的企业战略，“十二五”发展规划如何开展才能做得更加科学和实用？笔者认为，施工企业可以从四个方面进行有效的改进：第一方面，要明确做规划的目的。解决问题的目的和出发点不同，选择的方式就应该不同。施工企业在做战略规划前，应该明确规划的目的。笔者将战略规划的目的总结为三个方面： 1.统一思想，统一认识，战略激励——明确企业愿景和以愿景为目标的路线安排； 2.指导具体行动——特别是战略性投资（专项商业计划）和组织变革需要明确战略性行动（不同于战术性行动）和相应的战略预算，以支持资源—能力平衡； 3.过程控制——一方面，是年度职能计划的依据；另一方面，也是各级考核的基本依据，需要进行两种类型的目标（指标）分解：即不仅由上往下分解，更重要的要把结果性目标分解为驱动型目标。

由于企业自身发展阶段的不同、管理基础的差异和其他因素的影响，企业战略规划的目的不尽相同。例如，对于某些战略刚起步的企业而言，明确企业愿景及实现路线安排也许是现阶段亟需解决的问题，而指导具体行动及实现过程控制就是企业发展到后续阶段再逐步推进的问题。各企业在理清战略规划思路时不应盲从，而应从企业自身发展状况出发，进行合理选择。

另外，在做战略规划前，企业可以尝试问问自己如下问题：目前企业的战略是否有号召力？高层知道企业风险在哪里吗？应该如何控制企业风险？针对规划提出的目标，企业内部资源应如何分配？要实现目标，如何调动员工的积极性？企业核心的机制政策调整的方向是什么？各部门知道怎么依据战略开展自己的工作吗？清楚回答了上述问题，企业就可以了解目前自身的战略管理状况和水平。

第二方面，明确战略规划要解决的问题。笔者在这里推荐一种德鲁克式的战略思维模式，典型的三问题式： 1.我们是谁？（即远景、使命、价值观） 2.要到哪里去？做什么业务？（即业务、市场定位）在哪些地方做？（即业务的区域选择、价值链环节、盈利模式） 3.怎么去？时间如何确定？（时间推进计划）选择什么方式？如何建设自己的能力？风险如何控制、资源如何匹配？以上问题看似简单，其实都是根本的问题，涉及到企业管理的各个环节，因此，并不容易回答，而且针对每个问题的回答都很重要。

上述问题中，战略规划尤其需要关注“怎么去”这个问题的回答，需要有比较具体的量化分析和时间计划，理论上讲，这是企业战略实施的思路。那么，企业如何开...