本人急需一份电脑门市销售经理月度总结请求大家帮忙。。。

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经销商篇目前，不管是家电业还是IT业，都有一个流行的说法，那就是“渠道决定销量”。所以几乎所有的厂家都把渠道的建设当作是工作的重中之重，我们神舟也不例外。在竞争中不断有老经销商退出，新经销商加入，很有“围城”的味道。在这里，我想就我接触过的比较优秀的经销商的共性作一个总结，即我认为一名出色的经销商应该具备以下几个特点：

一、具备对市场判断的前瞻性假设某神舟电脑经销商在当地电脑城内开一家店面，每月可净盈利8000元，开两家店面每月合计净盈利却只有6000元，开三家店面每月合计可净盈利3000元（新开店面后销量未必会随店面数量正比增长，但开支却几乎伴随店面数量同比增长），那么该经销商应该在当地电脑城内开几家店面？A 一家 B 两家 C 三家我想大多数经销商会选择A，因为这样可以用最小的投入换取最大的产出。在实际操作中，大多数经销商也是这么做的。但我觉得，这个问题本身其实没有确定的答案，因为在回答这个问题的时候我们都默认了一个前提，那就是“在没有其他经销商介入的情况下”，而这个前提在现实中是不确定的。所以在回答这个问题之前，我觉得首先要讨论的是如果该经销商只开一家店，会不会有其他人也在该市场开一家店？记得2002年暑假在深圳蛇口区打工的时候，我住的小区内新开了一家药房，原来小区内已经有了一个药房，新开的药房和原来那家是同一个老板。闲聊中，那位老板告诉我，原来那家药房每月可盈利3万元，新开这家后，两家店的每月盈利合计才1万元。于是我问他：那你干吗还新开一家呢？盈利减少了，反而要投入更多的资金和精力？他笑一笑对我说：“如果我不再开一家，其他人看到我这里利润不错，肯定也会想法子在这个小区内开一家药房，小区市场就这么大，到时候两家肯定要打价格战，那时候我这个店盈利最多就五千元，每天还得提防着竞争对手。那还不如我自己开两家，这样外面的人一看，小区内的药房市场已经饱和了，没什么利可图，自然不会介入。这样，我每天只要管好采购和服务。表面上看，新开这家店面我每个月盈利减少了两万，但从长远看，我牢牢掌握了这个市场。”我一直对那家药房老板的见解留有很深的印象。去年在神舟电脑总部实习的时候，我还抽空去了他的店面，那时他已经开了第十二家连锁店——亚洲大药房龙岗分店，就在华为附近。言归正传，我觉得目前我们的许多经销商就缺乏这样的认识。比如某地，有一座比较完善的电脑城，我司已经在电脑城内有一位客户A，店面位置在电脑城的二楼，位置一般，但销售情况和盈利情况都比较好，经销商忠诚度也比较高。但伴随着装机业务的没落和许多地方品牌的退出，当然也包括我们业务员的努力，必然会有新的经销商加盟神舟。而一旦新的客户加入，必然会导致客户A销量和单台利润的下滑，但假设该经销商居安思危，在顺利的时候在电脑城的一楼再开一家店面，与楼上的原有店面形成呼应，这样即使当时会付出一定代价，却能大大加强了对局面的控制力。现在许多经销商抱怨我们到处开客户，却不会去反省为什么我们会到处去开客户。在大多数情况下，答案很简单：因为该经销商没有居安思危，在顺利的时候没有去抢占更有利的位置，没有将当地的市场进行充分的开拓。对于这个话题，我觉得可以加以引申并得出一个观点，那就是一名好的经销商应该善于判断什么是决定问题的本质因素并就此作出前瞻性的决策。

二、完善的内部奖励机制通过观察我们可以发现，不论什么品牌，一家好的专卖店，其店员肯定是得到了充分的激励，具备昂扬的斗志。这种激励肯定是通过其内部的奖惩机制来完成的。因此，绝大多数经销商都给销售人员制定了奖励制度，但在现实过程中我们也会发现，同样的制度，在许多经销商那里却行不通，或者说其内部奖励机制没有起到相应的激励效果，甚至慢慢被废止。而他们却始终在制度本身上找问题。我觉得，其实他们在制定奖励机制的时候忽略了一个重要的前提，那就是“明确的职能划分”，而“明确的职能划分”又有一个前提，那就是“在销量达到一定规模的基础上”。所以，在我看来，一位经销商在制定奖励机制前应该思考的首要问题是：“我目前的销量有没有达到制定奖励机制的底线？”就神舟而言，如果一位经销商只经营神舟，我觉得月销量三十台以下，制定以销售人员销量为考核指标的考核制度是没有必要的。因为这时候很难对员工的职能进行明确划分。但这并不意味着不需要对店员进行激励。在这种情况下，我倾向于以经理对店员的感性认识作为激励的依据。当经销商的销量达到一定规模，就神舟而言，三十台以上，最好是五十台以上时，我觉得一位好的经销商就应该对其员工职能做出明确划分，客服管售后，业务管销售，会计管资金，划分明确后再根据不同的岗位制定不同的奖励机制。在实际操作中，许多经销商家的店员，今天可能再做售后，明天有可能在做销售，过两天又去送货。岗位都无法固定，如何进行考核？明明是职能划分的问题，却始终在考核制度上下功夫，今天以销量为考核指标，明天以销售利润为指标...